Экспертные оценки в системе разработки управленческих решений

Метод сценариев относится  к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при  разработке УР для:

- большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

- людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

- пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

- гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Э. А. Смирнов считает, что  «метод сценариев гарантирует высокую  эффективность УР и достижение цели»⁴.

Общая идея метода. Метод  дерева решений аналогичен методу сценариев  с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод  дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать  наилучший их набор. Данный метод  использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое  изображение связей основных и последующих  вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения  и ожидаемой эффективности.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют  оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых  управленческих процессов, по которым  накоплен значительный опыт и имеется  обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы реализации метода. Основные этапы разработки или выбора РУР по методу дерева решений:

1) составление новой цели  развития или совершенствования  компании;

2) сбор материалов о  реальном состоянии дел в компании  по новой цели;

3) формулирование проблемы  как разности между новой целью  и обобщенной ситуацией в компании;

4) выбор или разработка  критериев оценки проблемы;

5) декомпозиция проблемы  на самостоятельные составные  части;

6) поиск ресурсов и  исполнителей разрешения проблем;

7) разработка вариантов  основных решений и их предполагаемая  эффективность;

8) для каждого варианта  основных решений разработка  вариантов детализирующих решений;

9) для каждого варианта  детализирующего решения разработка  вариантов очередного набора  детализирующих решений и т.д.;

10) оценка каждой ветви  взаимодействующих решений на  эффективность действий и возможности  достижения цели;

11) выбор наиболее приемлемых  сочетаний вариантов решений;

12) практическая реализация  выбранного варианта сочетания  решений.

«Метод «дерева решений» не гарантирует высокой эффективности  УР и достижения цели»⁵, - считает Э.А. Смирнов.

В качестве примера проанализируем ситуацию.

Ситуация. Туристическая  фирма ЗАО «Лазурный берег» находится  в Москве и по договору с рядом  курортов Средиземноморья занимается комплектованием групп для отдыха и лечения на этих курортах. В  связи с существенным увеличением  спроса на предлагаемые услуги фирма  задумала открыть два филиала: один в Санкт-Петербурге, а другой - в  Екатеринбурге. Для этого необходимо подобрать хороших специалистов. Варианты решений были типовыми:

1. Дать объявление в  газету. Однако наверняка придет  много желающих с очень хорошими  легендами об их успешной работе. Возможно, среди них будут информаторы  из других туристических фирм - риск очень большой.

2. Заключить контракт  с Академией туризма или с  Государственным университетом  управления. Выпускники имеют хорошую  современную подготовку по туристическому  бизнесу. Однако они не опытны  и не приучены к ответственности.

3. Попытаться переманить  к себе двух первоклассных  менеджеров из туристической  компании «Золотые пески». Однако  наживать себе врага в лице  данной компании было бы нежелательно.

4. Увеличить нагрузку  на собственных работников, а  высвобожденных четырех работников  отправить организовывать работу  филиалов. Однако большая нагрузка  снизит качество выполняемых  функций, увеличит спешку. Это  приведет к недоброжелательности  и злости при; работе с клиентами.

5. Продвигать путевки  на курорты в качестве посредника  другим туристическим компаниям.

B качестве признаков были  выбраны:

- минимум времени и финансовых затрат на подбор персонала;

- более 5 лет работы в туристическом бизнесе;

- возраст претендента 25-35 лет;

- личностные качества, способствующие работе с клиентами (коммуникабельность, доброжелательность, улыбчивость);

- сохранение устойчивого социально-психологического климата.

Для экспертной оценки пяти предложенных решений была сформирована группа из наиболее квалифицированных и уважаемых в фирме «Лазурный берег» специалистов. Результатом их деятельности стала таблица экспертных оценок (приложение 4).

По данным таблицы предпочтительными  вариантами являются УР первое, четвертое  и близкое к ним - третье:

1) дать объявление в  газету;

4) увеличить нагрузку  на собственных работников, а  высвобожденных четырех работников  отправить организовывать работу  филиалов;

3) попытаться переманить  к себе двух первоклассных  менеджеров из туристической  компании «Золотые пески».

Учитывая правило эвристического метода, что первое решение не является лучшим, руководство компании выбрало  четвертое УР со следующей формулировкой: «Увеличить нагрузку на собственных  работников, а высвобожденных четырех работников отправить организовывать работу филиалов».

Через год работы филиалы  добились хороших показателей в  организационно-финансовой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Значение управленческих решений

 

3.1 Особые условия при принятии управленческих решений.

 

В современном жестком  и быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений очень редко  подходит традиционная аналитическая  рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в  условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться  принимать решения как можно  быстрее, учиться на собственных  и чужих ошибках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному курсу действий.

1. Быстро меняющаяся окружающая среда.

В настоящее время в  некоторых отраслях темпы конкурентных и технологических изменений  настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические окна на какой-то момент открываются и  сразу же захлопываются, а платой за ошибочное решение оказывается  банкротство компании. В недавно  проведенном исследовании изучалось, каким образом успешно работающие компании принимают решения в  условиях быстро изменяющейся окружающей среды. Особое внимание было уделено  такому вопросу: избегают ли организации  рациональных подходов или имеют  достаточно времени для инкрементального осуществления принятого управленческого  решения? Сравнение успешных и неудачных  решений в обстановке быстро изменяющейся окружающей среды позволяет отметить следующее.

Менеджеры, принимающие удачное  решение, следят за информацией в  режиме реального времени, чтобы  развить глубокое и интуитивное  восприятие бизнеса. Обычно за неделю они два-три раза встречаются  со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными  статьями, оперативными статистическими  данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов процессом  работы и партиями товара, чтобы  постоянно “держать руку на пульсе”. Компании-неудачники обычно более озабочены будущими планами и информацией, работающей на будущее, предпринимая при этом лишь слабые попытки понять происходящие события.

Успешно действующие компании, принимая важнейшие управленческие решения, начинали сразу разрабатывать  массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить  параллельно — до того как будет  сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали  лишь одно альтернативное решение и  переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение  терпело провал.

Менеджеры, принимающие удачные  решения, принимали советы от каждого  и в значительной степени зависели от находчивости одного-двух сообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих  в роли консультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказались  не в состоянии создать доверительную  атмосферу среди способных и  перспективных работников организации.

Оперативно действующие  компании подключали к процессу принятия решений любого и пытались добиться консенсуса; но если консенсус не был  достигнут, то главный менеджер делал  свой выбор и двигался дальше. Стремление удержать на одном борту всех создавало  больше препятствий, чем гарантий успеха.

Быстро сделанный, удачный  выбор хорошо сочетался с другими  решениями и с общим стратегическим направлением компании. При менее  удачном выборе решения рассматривались  изолированно друг от друга; решение  было абстрактным.

Когда все вокруг меняется настолько быстро, медленно принимаемые  решения так же неэффективны” как и неправильные.

Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и  компании должны учиться принимать  решения как можно быстрее. Менеджеры  должны чувствовать пульс компании должны стремиться к консенсусу и  полезным советам, а затем быть готовыми рисковать и двигаться вперед. Когда Дебора Трайнт (Deborah Triant), генеральный директор и президент компании “Check Point Software Technologies”, должна быстро принять решение по поводу появившейся сложной проблемы, она опрашивает всех, кого знает, но затем при окончательном принятии решения и дальнейших действиях, она полагается исключительно на свою интуицию и опыт.

2. Ошибки при принятии управленческих решений и обучение.

Принятие управленческого  решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность  в его поле риска. Эти ошибки могут  быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (Приложение 5).

 Менеджеры просто не  в силах определить или предсказать,  какая альтернатива сможет решить  проблему. В таких случаях организациям  нередко приходится пользоваться  методом проб и ошибок, хотя  это и означает определенный  риск. Если альтернатива проваливается,  то организация может извлечь  из этого урок и попытаться  реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к  ситуации. Каждая неудачная попытка  дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера —  двигаться вперед по пути решения  проблемы, несмотря на возможные  ошибки. “Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие”. Во многих случаях менеджеров  вдохновляют создавать атмосферу  экспериментирования, даже безрассудства,  чтобы способствовать творческому  процессу принятия решений. Если  одна идея проваливается, то следует проверить другую.

 Неудача зачастую лежит  в основе успеха — так, например, случилось, когда специалисты  компании ЗМ разработали на  основе неудачной продукции —  не слишком надежного клея, —  самоклеющиеся листки для заметок.  В компании “Пепси ко” (PepsiCo) полагают, что если вся их новая  продукция оказывается удачной,  то они что-то делают не так,  не принимая на себя необходимый  риск, связанный с открытием нового  рынка. Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет.

Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте  своих коллег в их стремлении поступать  таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему  никогда не понравится ходить. Мой  средний показатель удачных решений  в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались  открыто, и большинство из них  были исправлены с помощью моих друзей.

3. Возрастающая приверженность.

Гораздо более опасной  ошибкой является настойчивое продолжение  курса действий, когда он терпит провал. Исследование выявило, что организации  зачастую продолжают тратить время  и вкладывать средства в решение, несмотря на то, что появляются серьезные  доказательства его неработоспособности. Существуют два объяснения причин, почему менеджеры наращивают приверженность к ошибочному управленческому решению; Первое — это то, что менеджеры, неся персональную ответственность  за неправильное решение, блокируют  или искажают негативную информацию. Они просто не знают, когда следует  выдернуть вилку. В отдельных  случаях они продолжают выбрасывать  большие деньги даже тогда, когда  ясно, что избранная ими стратегия  неправильна, а поставленная цель вряд ли будет достигнута. Примером такого неразумного поведения является реакция компании “Borden”, которая  начала терять клиентов, следуя решению  не снижать цены на молочную продукцию. Когда цены на сырое молоко снизились, Borden надеялась резко повысить прибыль, будучи уверенной в том, что ее клиенты будут переплачивать, продолжая  покупать товары знаменитой фирмы. Однако объем продаж Borden резко упал, в то время как более дешевая продукция конкурентов захватила рынок. Несмотря на это администрация компании продолжала отстаивать свою политику получения прибыли за счет разницы цен еще почти год, понеся таким образом значительные убытки.