Экспертные оценки в системе разработки управленческих решений

- способ «снежного кома» - вначале приглашают одного эксперта, которого просят написать фамилии трех других экспертов по данной проблеме - уже становится четыре эксперта. Затем каждого из четырех экспертов просят рекомендовать еще трёх достойных экспертов. Если не будет повторений фамилий, то экспертов будет 16 человек. Так продолжается до тех пор, пока 5-10 фамилий экспертов будут повторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают для проведения экспертной оценки.

Методы проведения экспертизы весьма разнообразны. Остановимся только на трех из них:

1) метод большинства основывается  на мнении простого или подавляющего  большинства экспертов, участвующих  в составе комиссии;

2) метод средней оценки  заключается в усреднении оценок  всех экспертов по какому-либо  правилу (средневзвешенному, среднеарифметическому,  среднеквадратичному и др.);

3) метод Дельфи, который  реализуется следующим образом:

- приглашают 5-12 экспертов, которые не знакомы друг с другом;

- каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или явление);

- письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а возможно, и нет. Если оценки экспертов будут очень близкими, то они и принимаются за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается;

- оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа;

- если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается. В случае когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы продолжается;

- оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа;

- этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния;

- в случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель может на свою ответственность принять тот или иной результат экспертизы.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например в социологии, психологии ПРУР. Они относятся к субъективным методам.

Основное условие применения экспертных методов - отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при ПРУР.

В состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты  в соответствующей области ПРУР; решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для  участников, представляющих на оценку свои варианты решений; экспертная комиссия и каждый эксперт в отдельности  не должны быть заинтересованы в конкретном результате оценки решения; области  применения экспертных методов должна давать им преимущества перед другими.

Экспертные методы используются преимущественно в социальной и  биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях  и т.п. Существуют три основных направления  экспертных методов: метод простой  ранжировки (метод предпочтения), метод  оценочных сравнений и метод  задания весовых коэффициентов.

 

 

2.2 Общие сведения о  критериях оценки и особенности  экспертных методов

 

В основе экспертных методов  лежат критерии оценки. Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев, характеризующих его качество или  эффективность в той или иной сфере деятельности: стратегическом планировании, управлений управленческой деятельностью, управлении человеческими  ресурсами, управлении вспомогательным  и основном производством, управлении внешними и внутренними коммуникациями, во внутреннем управленческом консультировании и формировании системы управления компанией. Например, при выборе кандидата  на должность критериями являются возраст, стаж, имидж учебного заведения, который  окончил претендент, и др.

Каждый критерий набора может  иметь количественное или качественное выражение, структура его должна быть понятной для специалистов и объекта оценки.

Классификация критериев:

- по функциональной направленности: при планировании, организации, активизации, координации, контроле;

- по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

- по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

- по повторяемости использования: постоянные, периодические;

- по принадлежности: собственные, заранее заданные;

- по масштабам воздействия: общие и частные;

- по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

- по характеру действия: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

- по числу: единичные и групповые;

- по структуре: простые и составные;

- по направлению оценки: внутренние и внешние;

- по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

- по способу фиксации: письменные и устные.

В набор критериев чаще всего включают следующие: законность, выполнимость, прибыль, время, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическая, социальная и техническая безопасность.

Например, критерий «время»  может иметь несколько показателей, например, время реализации, время  подготовки, время согласования и  др. Критерии и показатели можно  дробить на более мелкие составляющие. Например, показатель «время согласования УР» можно представить в виде трех подпоказателей - время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической  безопасности, время согласования с  пожарными службами. Также можно  делить и значения показателей. Например, значение показателя: «один месяц» может быть разделено на дни, часы и т.д.

Показатели критериев  могут иметь максимальные, минимальные  или промежуточные численные  или качественные значения. Часто  в качестве значений параметров указывают  не конкретное значение, а направление. Например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли  может привести к криминалу, минимального времени - к низкому качеству, продукции  или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальных финансовых ресурсов для разработки и реализации УР - к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

В набор могут входить  один, два или более критериев. Обычно наличие только одного критерия свидетельствует о примитивном  подходе к оценке УР. Разумность их количества определяется руководителем  на базе опыта. С увеличением числа критериев возрастает' правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев.

Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать  вокруг основного критерия путем  формирования набора коэффициентов  приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним  неправильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

- в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР;

- решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

- области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются  преимущественно в социальной и  биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п.

Э.А. Смирнов считает, что «существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов метод последовательных сравнений и метод парных сравнений»³.

 

 

 

 

2.3 Эвристические методы

 

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте  при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они  используют метод Сократа - извлекать  скрытую в человеке информацию с  помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности  или отсутствии условий для использования  формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется  на несколько относительно простых  подпроблем. Для каждой подпроблемы  формируются набор задач и  набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена  в целом. Данные методы практически  целиком относятся к искусству  в управленческой деятельности. Эти  методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что  получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов эвристических  методов. Приведем два из них:

Набор 1:                                                   

Обобщение задачи                                        Перекодирование текста в модель                

Конкретизация задач                                  Использование сходных задач

Формулирование обратной задачи               Рассмотрение с различных сторон

Включение в другую структуру                Анализ условий

Критика очевидных решений                    Анализ конфликта

Поиск привнесенных условий                   Выдвижение любых идей

Движение от конца к  началу                     Переструктурирование

Сближение данных и цели

Набор 2:

Включение в другую структуру          Выдвижение противоположных гипотез

Включение в деятельность                   Перерыв в решении нескольких задач

Введение доп. элементов                      Вживание в образ явления задачи

Деление задачи на части                       Регуляция уровней уверенности в себе

Выделение доминирующих целей       Движение от общих целей к частным

Подведение под логические категории         Символическая запись условий

Подведение под диалектические категории   

Определение поиска области  неизвестного

Резонанс

Замена терминов определениями

 

2.4 Метод сценариев и дерева решений

 

Сценарий для УР. При  разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом:

- руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

- одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;

- специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

- текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

- созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

1) полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения;

2) внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения;

3) составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

Структура сценариев состоит  из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

- историю развития объекта управления;

- ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

- цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

- действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

- психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

- перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

- решение по каждой проблеме;

- возможные результаты.

Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение  объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную  ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное  воздействие сценария на соответствующего специалиста.