Анализ производственного потенциала предприятия

Стратегический менеджмент

Практическая  работа №3

«Анализ отрасли и конкурентной ситуации»

 

1. Составьте "портрет" отрасли, относительно которой позиционируется ваша организация, заполнив третью колонку таблицы №1 и представив развернутый текстовой анализ после таблицы.

Таблица № 1

Стратегический  анализ ключевых экономических характеристик инвестиционно-строительной отрасли

Общая  характеристика	Стратегическое  значение	Характеристика  отрасли
Размеры рынка	Малые рынки  не имеют тенденции привлекать  больших/новых конкурентов; большие часто  привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях	Рынок, в котором ООО «СДР» стремится  обеспечить людей и организации современными, быстровозводимыми и экономичными жилыми одноэтажными и многоэтажными домами, является малым, т.к. из-за высоких барьеров входа на рынок отсутствует возможность привлекать другие компании.
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста  увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов	Замедление роста увеличивает соперничество ООО «СДР» и отсечку слабых конкурентов уже на стадии входа на рынок и его освоения
Избыток или дефицит производственных  мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам	В производственной деятельности ООО «СДР» периодически может возникнуть избыток производственных мощностей. При избытке есть возможность сдать основные средства в аренду.
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные  отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход	Отрасль, в которой  функционирует ООО «СДР» - высокоприбыльная. Большая прибыль обеспечивается масштабностью производства.
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли  существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых	На рынке, в  котором ООО «СДР» стремится  обеспечить людей и организации современными, быстровозводимыми и экономичными жилыми одноэтажными и многоэтажными домами существуют высокие барьеры входа, низкие барьеры выхода. Неконкурентоспособные фирмы выходят из бизнеса сразу.
Товар дорог для  покупателей	Большинство покупателей  будет покупать по наинизшей цене	Жилые дома, возводимые ООО «СДР» подразделяются на  дома эконом класса и класса люкс. Для каждого класса домов – свой покупатель.
Стандартизованные товары	Покупатели  могут легко переключаться от продавца к продавцу	Стандартизированность в деятельности ООО «СДР» проявляется лишь в технических нормах возведения домов
Быстрые изменения технологии	Возрастает  риск: инвестиции в технологию и  оборудование могут не окупиться  из-за устаревания  последних	На рынке, где  функционирует ООО «СДР» не проявляется быстрого изменения технологий возведения здания. Изменение технологий может быть лишь в отдельных составляющих процессах общего возведения.
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и  выхода	Много потенциальных инвесторов для ООО «СДР», однако, привлечение инвестора может быть долгим и трудным процессом.
Вертикальная  интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости  между фирмами разной степени  интеграции	Для крупных фирмы, как ООО «СДР» – высокие требования к капиталу, для частных мелких фирм – низкие требования к капиталу (однако таким фирмам трудно привлечь инвесторов)

 

Таким образом, "портрет" отрасли можно представить следующим образом:

1. Рынок, в котором ООО «СтройДумРост» стремиться обеспечить людей и организации современными, быстровозводимыми и экономичными жилыми одноэтажными и многоэтажными домами, является малым.

2. Наблюдается замедление  роста на рынке, где функционирует  ООО «СтройДумРост».

3. В производственной деятельности ООО «СДР» периодически может возникнуть избыток производственных мощностей. Данная проблема решается сдачей неиспользованных производственных мощностей в аренду.

4. Отрасль, в которой  функционирует ООО «СДР» - высокоприбыльная.

5. На рынке, в котором функционирует ООО «СДР» существуют высокие барьеры входа, низкие барьеры выхода.

6. Жилые дома, возводимые  ООО «СДР» подразделяются на  дома эконом класса и класса  люкс. Для каждого класса домов  – свой покупатель.

7. Стандартизированность в деятельности ООО «СДР» проявляется лишь в технических нормах возведения домов.

8. На рынке, где функционирует  ООО «СДР» не проявляется быстрого  изменения технологий возведения  здания.

9. Много потенциальных  инвесторов для ООО «СДР».

10. Для крупных  фирмы, как ООО «СДР» – высокие  требования к капиталу.         

2. Определите ключевые факторы конкурентного успеха вашей компании по таблице №2 на основе выполненных предыдущих заданий (в качестве примеров используйте цитаты стратегических документов Вашей компании) и представьте  развернутый текстовой анализ после таблицы.

Таблица №2

Ключевые  факторы конкурентного успеха	Примеры
1.Факторы,  связанные с технологией:
- компетентность  в научных исследованиях (особенно  в наукоемких отраслях);     - способность  к инновациям в производственных  процессах;	Стать передовой российской компанией в области разработки новых технологий возведения жилых домов (Политика). Постоянное внедрение новых технологий для сооружения современных, быстровозводимых и экономичных одноэтажных и многоэтажных жилых домов (Стратегия).
2. Факторы,  связанные с производством:
- качество производства;	Тщательный анализ и отбор современных технологий строительства – залог возведения качественных малоэтажных зданий по низким ценам! (Политика)
3. Факторы, связанные с маркетингом:
- точное удовлетворение покупательских запросов;        - широта диапазона  услуг;      - гарантии покупателям;	При общении с клиентами мы стараемся максимально учесть все пожелания клиента, рекомендации специалистов и собственный опыт для получения лучшего результата (Политика).    Решение практически любых задач: от создания архитектурного проекта и расчета конструкций зданий до производства строительных, ремонтных и отделочных работ любой сложности (Политика). Надежность и добросовестность – залог успешного партнерства! (Политика).
4. Факторы, связанные с квалификацией:
- способность  к точной ясной рекламе;    - способность  получить в результате разработки  новые продукты в фазе НИОКР  и быстро вывести их на рынок;	Высокий уровень информирования (Реклама  в прессе, телевидении и радио, в интернете, на транспорте) (Цели)   Участие в НИОКР и разработка новых технологий возведения экономичных жилых домов (Цели)
5. Другие типы ключевых факторов успеха:
- благоприятный  имидж и репутация;	Благотворительная помощь в фонд: Строительства детского дома Строительства районной детской поликлиники Реконструкции детского дома культуры (Цели)

 

 

Таким образом, ключевые факторы конкурентного успеха нашей компании можно представить следующим образом:

1.  Большая  доля издержек компании приходится  на НИОКР и развитие новых  технологий, что обеспечивает благоприятный  имидж и репутацию.

2.  Разработка  новых технологий также является ключевым успехом развития производства.

3. Главными факторами,  связанными с маркетингом, являются  широта диапазона услуг, точное  удовлетворение покупательских  запросов и доверие покупателей.

4. Высокая квалификация  работников обеспечивается возможностью обучения и стажировок персонала.

5.  Способность  к точной и ясной рекламе  обеспечивает высокий уровень  информирования покупателей о  нашей организации.

6. Благоприятный имидж и репутацию компании формирует участие в благотворительности.  

 

3. Изучите стратегическую документацию двух любых фирм по вашему выбору (это виртуальные компании в вашем потоке), оцените конкурентные позиции и возможные действия соперничающих компаний на основе таблицы №3 (подчеркните/выделите цветом  соответствующую позицию или действие) и представьте  развернутый текстовой анализ после таблицы.

Таблица №3

Конкурентные позиции и возможные действия ООО «Стабильный деловой работник» и ООО «Строим разумно и дорого»

Область конкуренции	Стратегические  претензии	Цели  по размерам рынка	Конкуренция позиция/ситуация	Стратегическое  поведение	Конкурентная  стратегия
Локальная Региональная Региональная Национальная Многонацио-нальная Глобальная	Быть господствующим лидером Превзойти существующего лидера отрасли Войти в лидирующую пятерку Войти в первую десятку Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание	Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретений Сохранение существующей доли Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли	Хватающий здоровяк, находящийся в движении Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Держится в середине своры Пытающийся усилить позицию Отбивающийся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию	В основном нападение В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное, рисковое Консервативный последователь	Стремление к ценовому лидерству Фокусирование на рыночных нишах Преследование, основанное на дифференциации:  по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам

 

Таким образом, конкурентные позиции и возможные действия компаний (ООО «Стабильный деловой работник» и ООО «Строим разумно и дорого») можно представить следующим образом:

 

1. Обе компании составляют региональную область конкуренции.

2. Обе компании  занимают лидирующее положение  на рынке, однако, цель ООО «Строим разумно и дорого» - быть господствующим лидером, а цель ООО «Стабильный деловой работник» - превзойти существующего лидера»

3. Цель по  размерам рынка у обеих компании  – экспансия, отличие заключается  в различных путях экспансии:  у ООО «Стабильный деловой  работник» - путем внутреннего  роста, а у ООО «Строим разумно  и дорого» - путем приобретений и расширений.

4.  Конкурентная  позиция ООО «Строим разумно  и дорого» - хватающий здоровяк, находящийся в движении, поэтому  стратегическое поведение – нападение.  А конкурентная позиция ООО  «Стабильный деловой работник»  - хорошо защищающийся, способный удержать существующее, поэтому, логично, что стратегическое поведение – консервативный последователь.

5. Конкурентная  стратегия у ООО «Строим разумно  и дорого» - фокусирование на  рыночных нишах, а у ООО «Стабильный  деловой работник» - преследование, основанное на дифференциации по качеству и т.д. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самостоятельная работа

 

3. Что  такое анализ среды бизнеса  организации и почему он может  оказаться полезным для менеджеров?

 

Анализ среды бизнеса – изучение непосредственного окружения организации, направленное на анализ состояния и прогнозирование изменений тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии.

Польза для  менеджеров заключается в том, что при анализе среды бизнеса, особое внимание уделяется анализу клиентской базы организации и анализу отношений с поставщиками, в результате которых менеджер может осуществлять свои непосредственные функции – прогнозирование, организацию, планирование и контроль над теми составляющими внешней среды, которые могут непосредственно повлиять на эффективность работы предприятия в целом.    

 

4. Как  выявляют конкурентов и анализируют  их деятельность?

 

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходиться бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого строить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

Согласно матрице  Портера, интенсивность и степень остроты конкуренции определяется следующими силами:

1. Угрозой появления новых конкурентов;
2. Угрозой появления товаров-заменителей;
3. Способностью поставщиков сырья и комплектующих изделий торговаться;
4. Способностью покупателей торговаться;
5. Соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Схема исследования по М. Портеру заключается в анализе 4 основных сторон конкурентов:

1. Цели на будущее;
2. Текущие стратегии;
3. Представление о себе;
4. Возможности.

7. Что  такое ключевые факторы успеха?

 

Ключевые  факторы успеха (КФУ) – совокупность основных факторов, которые определяют успех (или провал) фирмы на целевых для нее рынках. Идея о существовании КФУ основана на предположении о том, что на самом деле существует не так много факторов, которые наиболее серьезным образом определяют возможности организации добиваться успеха в своем виде деятельности.

 

8. Почему  ключевые факторы успеха могут  послужить основой для сравнения  конкурентной позиции различных  компаний?

КФУ могут послужить  основой для сравнения конкурентной позиции различных компаний, потому что с их помощью можно выявить сильные и слабые конкурентные позиции компании, позволяющие определить, что можно ожидать от конкурентов в будущем (варианты их возможной стратегии).