Анализ кадрового потенциала на примере организации ООО «Солнце»

      Инструменты  моральной мотивации ограничены  и включают всего два мероприятия по проведению корпоративных праздников (Дня работника торговли и Нового года).

       Анализ  моральной мотивации персонала  показал, что она имеет ряд  существенных недостатков:

1. Инициатива и предприимчивость  персонала не поощряются, а часто, наоборот пресекаются.

2. Вопросам моральной  мотивации и развития персонала  со стороны руководства внимание практически не уделялось.

       По результатам  исследования системы мотивации  персонала выявлен ряд проблем:

1. Нечеткость описания  прав и обязанностей работников и работодателя в трудовом договоре.

2. Отсутствие закрепления  должностных обязанностей по  управлению мотивацией персонала  у начальника отдела управления  кадрами и трудовыми отношениями.

3. Использование «консервативной»  модели мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении персоналом исследуемой организации.

4. Не разработаны внутренние  документы, позволяющие сотрудникам  чувствовать свою социальную  защищенность и причастность  к компании, например, положение, которое бы четко определяло премиальные показатели и размеры премий.

4. Слабая связь некоторых  применяемых средств стимулирования  – программ медицинского обслуживания  и выплаты льгот, не связанных  с результатами деятельности  предприятия.

5. Методы управления системой мотивации гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов рабочего времени, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

Кадровый резерв.

В «Положении о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности» исследуемой организации оговорен возрастной ценз резервистов: на должности высшего уровня управления – до 40 лет, на должности среднего уровня управления, куда входят должности структурных подразделений предприятия – 20-35 лет. В соответствии с этими требованиями в 2012 году был обновлен состав резерва на должности его структурных подразделений за счет привлечения наиболее перспективных молодых специалистов. Из 35 резервистов номенклатуры 23 человека (то есть 65%) находятся в возрасте до 40 лет. В номенклатуре среднего звена эта цифра еще выше - на уровне 90% от общего числа специалистов, состоящих в резерве.

       Диаграмма долей  резервистов от общей численности  персонала ООО «Солнце» в 2012 году представлена на рис.2.5.

Рис.2.5. Диаграмма долей резервистов от общей численности персонала ООО «Солнце» в 2012 году

 

       Формирование  резерва в 2012 году проходило из  списков резервов структурных  подразделений. Были выделены перспективные  специалисты в возрасте до 40 лет и до 35 лет, имеющие опыт руководящей работы. Была применена разработанная в ООО «Солнце» система экспертных оценок резервистов. По этой системе экспертам предлагалось по пятибалльной шкале оценить степень выраженности у них профессионально-качественных качеств, предлагаемых в анкете. В качестве экспертов выступили коллеги претендентов (три  человека):

- один являлся по отношению  к оцениваемому вышестоящим по  должности;

- второй – равным по положению;

- третий – подчиненным.

       В результате  количественного анализа полученных  данных были выявлены сильные  и слабые стороны претендентов  и подсчитают общее количество набранных баллов. По результатам экспертных оценок на каждого претендента составлена характеристика.

       По результатам анализа данных на резервистов выделены 3 группы:

1. В первую группу вошли претенденты, которые обнаружили высокие профессионально-личностные качества хорошего руководителя (оперативный резерв: 10 человек).

2. Во вторую группу вошли специалисты, обладающие хорошими профессионально-личностными качествами и некоторыми личностными недостатками, мешающими их профессиональному росту, которые могут быть скорректированы в результате соответствующего обучения (стратегический резерв: 7 человек).

3. В третью вошли специалисты, не обладающими выраженными профессионально-личностными качествами руководителя (3 человека).

       Расходы на  формирование кадрового резерва  в 2012 году составили 15 тыс. руб. (в  счет оклада работников службы  персонала).

       В 2012 году менеджерами по персоналу проведена реалистическая оценка факторов трудового и финансового потенциала ООО «Солнце» с привлечением экспертной группы отрасли. Результаты оценки факторов трудового и финансового потенциала ООО «Солнце» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Оценочная таблица финансового и трудового потенциала ООО «Солнце»

Факторы потенциала	Характеристика фактического состояния (описание сильных и  слабых сторон)	Шкала оценок
		Слабо 0-33	Средне 30-67	Сильно 67-100
Финансовый потенциал
Финансовое состояние предприятия	Имеет устойчивое финансовое состояние и платежеспособно Эффективность реализации снизилась за счет снижения выручки и всех видов прибыли	-	60	-
Трудовой потенциал
Качество руководящих кадров	Квалифицированный состав менеджеров организации	-	65	-
Система управления предприятием	Существует необходимость улучшений качества организационной структуры	-	60	-
Потенциал роста трудоемкости в целом	Затраты труда выросли на 3,4% по сравнению с прошлым годом	-	55	-
Потенциал роста производительности в целом	При росте затрат труда производительность снизилась на 14,7%	30	-	-
Мотивационный потенциал	Потенциал роста фонда оплаты труда снизился на 7,4% Удовлетворенность персонала работой - средняя	-	60	-
Итого                                             330/6 = 55 баллов		-	55	-

 

       По результатам  оценки потенциала ООО «Солнце»  экспертной группой дана средняя  оценка состояния кадровых процессов, так как ни один из факторов  кадрового потенциала не имеет  максимальную оценку по отрасли и их значения находятся в пределах средней шкалы оценок.

       В связи  со стратегией ООО «Солнце», направленной  на расширение рыночной доли  и активизацией продаж, необходим  активный поиск новых технологий  и методов сбыта. Это потребует  развития торгового персонала и совершенствования системы оценки кадрового потенциала.

       По результатам  проведенного анализа использования  кадрового потенциала выявлены  основные проблемы снижения эффективности управления кадровым потенциалом:

- необходимость изменений системы подбора персонала;

- проблема текучести персонала;

- отсутствие ротации персонала;

- система привлечения  персонала неэффективна;

- система адаптации нуждается  в доработке;

- система деловой оценки персонала нуждается в доработке;

- планирование карьеры не происходит;

- система мотивации персонала  малоэффективна и нуждается в доработке;

- невысокий уровень корпоративной  культуры и благоприятного климата  в коллективе;

- не разработаны положения: «Об оценке», «Об обучении», «О  наставничестве», «О кадровом резерве».

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В условиях рыночной экономики существует необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала предприятия, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров. Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом на предприятиях являются существенными резервами конкурентоспособности и необходимыми факторами эффективного развития предприятия. Совершенствование процесса управления развитием кадрового потенциала, как современного подхода в управлении персоналом, позволяет более рационально использовать способности каждого работника, соблюдая баланс интересов личности и предприятия в целом. Система формирования и развития кадрового потенциала предприятия должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости.

      В работе  рассмотрена роль кадрового потенциала  и его влияние на эффективность  бизнеса. В качестве объекта исследования  выступил кадровый потенциал  торговой компании - ООО «Солнце». В ходе исследования кадрового потенциала ООО «Солнце» реализовано:

- описана структура предприятия, штатный состав;

- проведен анализ использования  кадрового потенциала, согласно  направлениям кадровой политики, и в частности таких, как отбор  и найм персонала, аттестация персонала;

- проведен анализ применяемых  форм и методов развития персонала.

       На основе  проведенного исследования можно  сделать вывод, что на предприятии  ведется определенная работа  в области управления персоналом, однако не все функции, присущие развитым системам управления персоналом находят реализацию на предприятии. Следствием чего является не полное использование имеющегося кадрового потенциала, ограниченность в его развитии, что влияет на эффективность деятельности предприятия.

      Основными направлениями по улучшению использования кадрового потенциала в исследуемой организации выбраны следующие направления: стратегия планирования кадрового резерва, совершенствование условий привлечения и отбора кадров, снижение текучести кадров, повышение экономической мотивации, улучшение параметров и состава работы, повышение корпоративной культуры, разработка программы оценки инвестиций в человеческий капитал предприятия. В соответствии с этим было предложено разработать пути улучшения использования кадрового потенциала для повышения эффективности бизнеса. В программу изменений предложено включить:

1. Предложения по совершенствованию  инструментов оценки кадрового  потенциала. Предлагаемые мероприятия по поиску персонала, позволят более полно использовать внутренние источники привлечения и увеличить приток соискателей извне, а также снизить затраты на привлечение персонала. Реализация предложенных мероприятий позволит сделать отбор на вакантное место более качественным, также позволит учитывать не только интересы организации, но и интересы конкретного человека. Следствием этого фактора будет сокращение текучести кадров и повышения экономической эффективности.       

2. Предложения по совершенствованию использования кадрового потенциала. Предлагаемые мероприятия позволят сократить потери фонда рабочего времени из-за простоев и прогулов, увеличить полезный фонд рабочего времени. Предложенные мероприятия блока позволят организовать не только профессиональную адаптацию, но и социально – психологическую, также позволят сократить период адаптации на месяц.

3. Предложения по совершенствованию  инструментов развития кадрового  потенциала. Мероприятия, предложенные в рамках данного блока, обеспечат своевременную адресную подготовку трудящихся по новым направлениям хозяйствования, позволят расширить и углубить производственные навыки и умения, своевременно осуществлять профессиональный рост персонала. Предлагаемые мероприятия позволят повысить производительность труда, улучшить материальное благополучие персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (Ч.I – принят ГД ФС РФ 21.10.1994 года в ред. Федерального закона от 02.11.2013 года №302-ФЗ. Ч.II – принят ГД ФС РФ 22.12.1995 года в редакции Федерального закона РФ от 28.12.2013 года №416-ФЗ. ЧIII – принят ГД ФС РФ 01.11.2001 года в редакции Федерального закона РФ от 28.11.2013 года №446-ФЗ. Ч.IV – принят ГД ФС РФ 24.11.2006 года в редакции Федерального закона от 23.07.2013 года №222-ФЗ)// СПС «Консультант Плюс», 2014.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (Ч.I-принят ГД ФС РФ 16.07.1998 г. в редакции Федерального закона от 28.12.2013г. №420-ФЗ. Ч.II-принят ГД ФС РФ 19.07.2000г. в редакции Федерального Закона РФ от 25.12.2013г. №33-ФЗ)// СПС «Консультант Плюс», 2014.
3. Трудовой кодекс РФ от 31.12.2001г. №197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001г.) (в ред. Федерального закона РФ от 28.12.2013г. №421-ФЗ)// СПС «Консультант Плюс», 2014.
4. Федеральный закон РФ от 07.02.1992г. «О защите прав потребителей» №2300/1-1 (в редакции Федерального закона РФ от 02.07.2013г. №185-ФЗ)// СПС «Консультант Плюс», 2014.
5. Федеральный закон РФ от 08.02.1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в редакции Федерального Закона РФ от 29.12.2012г. №282-ФЗ)// СПС «Консультант Плюс», 2014.
6. Федеральный закон РФ от 27.12.2002г. «О техническом регулировании» №184-ФЗ (в ред. федерального закона от 23.07.2013г. №238-ФЗ)// СПС «Консультант Плюс», 2014.
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2012.–848с.
8. Бухалков  М.И. Управление трудовым потенциалом на предприятии. – М.: Экономика и финансы, 2010.-224с.
9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М.: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2009.-195с.
10. Комаров М.А. Менеджмент. – М.: ИНФРА, 2009.–351с.
11. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. В.Б. Боброва. - СПб.: АО Коруна, 2010.–698с.
12. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 2010.-160с.
13. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практики. – М.: Альфа-М, Инфра-М, 2009.-252с.
14. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов руководителей. Пер. с англ. - М.: Дело, 2010.–150с.
15. Мескон М., Альберт м., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2012.–361с.
16. Свириденко Ю.П. Формирование кадрового потенциала для развития предпринимательской деятельности в малом и среднем бизнесе. – М.: ГАСБУ, 2010.-127с.
17. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. Кибанова А.Я. Издание 4-е, дополненное и переработанное. – М.: ИНФРА-М, 2010.-695с.
18. Финансово-отчетные документы ООО «Солнце» за 2011-2012гг.
19. Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект.// Управление персоналом, 2011.-№2., с.44-46.
20. Кондратова И.Г. Анализ использования трудовых ресурсов как важнейшей части ресурсного потенциала организации.// Экономический анализ: теория и практика, 2010.-№1., с.32-37.