Адаптация работников в государственных и муниципальных организациях

4. Возможности для деловой и творческой карьеры. Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения работников в организации.

Таким образом, учет многоаспектности адаптации, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости  той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для ее успешного осуществления составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Успешность адаптации зависит и от отработанности организационного механизма управления процессом адаптации.

 

2.2 Анализ  механизма управления процессом адаптации работников в Отделе по делам архивов Администрации города Нижний Тагил

 

Механизм управления процессом адаптации включает ряд организационных элементов:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией – создание службы адаптации (включающей ответственного работника, как правило, представляющего кадровую службу и институт кураторов или руководителей стажировки). Ее задача – минимизировать неблагоприятные условия адаптации, координировать работу по адаптации поступающих на работу.
2. Технология процесса управления адаптацией, включающая:

• оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

• ориентацию – практическое знакомство нового работника с организацией;
• надлежащее функционирование – завершающий этап адаптации, характеризуемый постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе;
• ликвидацию выявленных в период адаптации причин возникающих конфликтов или неудовлетворительного решения проблем новых сотрудников и обобщение материалов о ходе адаптации.

3. Информационное обеспечение процесса адаптации – сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.

Принципиальные цели адаптации для кадровой политики можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

В качестве возможных  организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие.

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Использование института назначения кураторов прохождения испытательного срока, руководителей стажировки и т.п.
3. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным, образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Для примера рассмотрим исследование социально-психологических и организационных проблем адаптации в Отделе по делам архивов администрации города Нижний Тагил (далее Отдел по делам архивов), расположенного по адресу: г. Нижний Тагил, пр. Ленина, 1.

Отдел выполняет функции  управления архивным делом на территории муниципального образования город Нижний Тагил: разрабатывает правовые акты Главы города, целевые муниципальные программы, планы развития архивного дела в городе и организует их выполнение.

В связи с тем, что  штатный состав в Отделе по делам архивов насчитывал на период исследования всего 29 человек, и процент поступления новых работников с первичной адаптацией очень мал, на первое место выходят проблемы вторичной адаптации.

Отдел по делам архивов является органом исполнительной власти. Специфика профессиональной деятельности сотрудников в системе государственной службы заключается в том, что она:

• реализуется в иерархически жесткой организационной среде с четко разграниченными категориями и разрядами среди субъектов профессиональной деятельности;
• обладает формализованными и регламентированными средствами по достижению поставленных целей;
• имеет слабовыраженную объективно-критериальную основу для оценки ее эффективности;
• протекает во внешней среде, характеризующейся отсутствием конкуренции.

В свою очередь, данная специфика ставит комплекс социально-психологических  проблем адаптации на одно из первых мест.

К показателям, характеризующим  социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Для определения адаптированности сотрудников в Отделе по делам архивов был проведен опрос по опросному листу Л.В. Бершовой. В опросе участвовало 20 сотрудников.

Результаты опроса в  Отделе по делам архивов показали следующий результат: 38% сотрудников показали низкий уровень адаптированности; 52 % - средний уровень адаптированности и всего 10% участников характеризовались высоким уровень адаптированности.

На основании этого  можно сделать вывод о том, что в Отделе по делам архивов существуют проблемы адаптации работников. Для выявления характера этих проблем было проведено исследование социально-психологического климата в данной организации. В анкете затрагивались следующие темы:

• обратная связь относительно соответствия навыков работы и способностей сотрудника;
• обратная связь относительно того, как хорошо сотрудник справляется со своей работой;
• обратная связь относительно проблем, возникающих в ходе работы;
• обратная связь относительно того, как другие оценивают работу нового сотрудника;
• обратная связь относительно возможностей сотрудника к продвижению.

Результаты анкетирования  позволили сделать следующие  выводы:

1. 86% опрошенных считают, что работа им нравится.
2. В той или иной степени удовлетворены выбором своей работы 86% опрошенных, а 14% - недовольны выбором своей специальности.
3. У всех сотрудников возникали мысли об уходе с работы в результате различных причин и на первое место выходят такие причины как:

• несправедливость оценки результатов труда; 

• величина зарплаты.

4. 70% сотрудников чувствуют себя в коллективе свободно.

5. Сотрудники удовлетворены отношениями с коллегами по работе, но не удовлетворены отношением с непосредственным руководителем и возможностью повышения квалификации.
6. 100% опрошенных считают, что большинство членов коллектива – хорошие симпатичные люди.
7. В коллективе между работниками сложились доброжелательные, уважительные отношения и преобладает уважительная атмосфера.
8. Сотрудники Отдела по делам архивов будут охотно встречаться с коллегами по работе. Встречи с руководителем – маловероятны.
9. Продвижение по службе, по мнению анкетируемых, в большей степени зависит от формальных признаков, отношений с руководителем и «нужных» контактов и не зависит от уровня профессионализма и стремлений сотрудников. Данный факт свидетельствует о том, что продвижение по службе не является мотивирующим фактором для сотрудников.
10. Различные мероприятия, не касающиеся производства, проходят редко, но все сотрудники Отдела по делам архивов знают о них и принимают участие.
11. Полученные данные показывают, что личностные качества руководителей, по мнению сотрудников, находятся на среднем уровне.

По результатам проведенного анкетирования можно сделать  следующий вывод: уровень психологической  удовлетворенности производственной средой в целом и ее наиболее важными для человека компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений недостаточно высок. Так же надо отметить, что в организации имеется ряд проблем связанных с взаимоотношениями начальников и подчиненных.

Параллельно был проведен анализ организационной проблемы адаптации.

Отдел на период исследования имел организационную структуру линейно-функционального типа и штатную численность 29 человек. Отдел по делам архивов возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Главой Администрации города Нижний Тагил. Руководитель имеет заместителя, назначаемого в установленном порядке на должность и освобождаемого от должности Главой Администрации города Нижний Тагил.

Данная организация  подвержена частым реорганизациям. Проводимые реорганизации непосредственно  связаны с изменениями полномочий Отдела по делам архивов, поэтому каждая реорганизация приводит к изменению структуры Отдела. В связи с постоянными изменениями структуры Отдела по делам архивов организационная проблема адаптации так же выходит на одно из первых мест.

В процессе реорганизации  меняется структура организации, в  результате которой одни подразделения сокращаются, другие образуются. При реорганизации в 2012 году, подразделение входившее в структуру организации: «Департамент социально-правовых документов» было упразднено, а сотрудники частично переведены в другие учреждения, частично сокращены.

Какими бы ни были организационные изменения, их основная идея остается неизменной – повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается, что сотрудники в организации будут работать с той же производительностью, что и до преобразований, или даже еще более продуктивно. Однако на практике все оказывается не так просто. Сотрудники Отдела находятся в постоянной ситуации дистресса: боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям.

В таблице 2 представлены данные движения персонала в периоды реорганизации в Отделе по архивным делам.

В соответствии с представленными  данными можно сказать, что в 2010 году 65% сотрудников должны были адаптироваться к новым условиям труда. 30% сотрудников были уволены, 35% сотрудников адаптировались к новым условиям в данной организации. В 2012 году уже лишь 25% сотрудников столкнулись с проблемами адаптации.

 

Таблица 2 – Данные движения персонала в периоды реорганизации в Отделе по архивным делам

Показатель	2010 г.	2012 г.
Штатная численность	28	29
Увольнение: из них По сокращению штата По собственному желанию	10 6 4	1 - 1
Прием на работу: из них С переводом  из других организаций	7 3	1 -
Переведены  на другую должность	2	6

 

В результате анализа  адаптационных процессов в Отделе по архивным делам можно сделать вывод о том, что в данной организации необходима разработка специальной программы управления адаптацией.

Таким образом, значение адаптации для кадровой политики проявляется в следующих аспектах:

• корректировка показателей по состоянию уровня удовлетворенности трудом работников, эффективности трудовой деятельности и активности участия сотрудников в труде. Кадровая политика должна содержать целый перечень норм ценностей и показателей состояния труда и удовлетворенности работника трудом. Процесс управления адаптацией проверяет эти показатели на практике и корректирует;
• через адаптацию осваиваются и закрепляются в кадровой политике формы и принципы труда, внедрение тех или иных организационных новшеств.

В результате применения адаптационных процедур в организации корректируются должностные  инструкции работников, разрабатываются  новые пункты положения о службах  и кадровом составе работников. В  целом, благодаря системе адаптации внедряется более гуманистическое отношение к персоналу внутри организации (он перестает восприниматься как только ресурс для управления) и система внедрения иных технологий становится более адекватной применяемой практике (например, становится оправданным применение инструментов профориентации, развитие профессиональной карьеры, понимаемое как движение от новичка к зрелому и опытному работнику, по-новому начинает восприниматься система внутрифирменного обучения).