Адаптация работника в коллективе

Адаптация работника  в коллективе

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение  работника в новые профессиональные и социально-экономические условия  труда. Выделяют два направления адаптации:

первичная, то есть приспособление молодых кадров, имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Успешная программа  по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед  организацией. Естественно, что это  должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости  изделий, то доход на капитал, вложенный  организацией в развитие людских  ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Первым шагом  к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная адаптация  в коллективе. Если руководство заинтересовано в коллективе успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это  общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек  приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные  опыт и взгляды, которые могут  вписаться или не вписаться в  новые рамки. Если, например, последний  начальник нового работника был  человеком властным и предпочитал  общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше  послать бумагу, чем просто поднять  телефонную трубку, хотя его новый  босс в действительности предпочитает устное общение. Кэррол и Тоси замечают по этому поводу:

«Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой  степени нереалистичны с точки  зрения тех надежд, которые имеет  организация в отношении этого  работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации и постепенно человек  лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство  начинает понимать стремления и надежды  своего нового работника».

Во время этого  периода приспособления у человека через адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар  Шейн определяет адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата  были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам  и собеседование на тему, что считается  эффективной работой. Правила, процедуры  и наставления со стороны старших  по должности представляют собой  дополнительные формальные методы адаптации  работников в коллективе организации. Некоторые зарубежные организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации:

• - статистические данные многих предприятий указывают на особенно высокую долю увольнений за первый месяц работы сотрудника;
• - большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которые испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего, будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы:
• - с другой стороны, если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива.

Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта - «то чему обучают» и «то, что  постигается при обучении побочно». Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Предоставьте их самим себе и они, конечно же, чему-то будут обучаться, но, прежде всего они поймут, что организация либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся «доброжелатели», которые без Вашего участия проведут введение и должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации, которое Вы бы не одобрили. Это особенно относится к выпускникам ВУЗов. не имеющим опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению:

• - большое значение имеет осознание того, что работа, которую должны делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание «философии» организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.

Большинство людей, приступая к новой работе, хотят  быстрее освоить и показать, что  они могут справляться с ней  хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые члены  коллектива приходят в первый рабочий  день с множеством естественных опасений.

Например. Питер  Хамфри считает, что главное опасение большинства людей связало со страхом потерпеть неудачу на новой работе. Он указывает на некоторые примеры:

• - потерять работу (т.е. быть уволенным по какой-либо причине),
• - не суметь завоевать уважение коллег.
• - не справиться с новой работой,
• - обнаружить недостаток опыта или знаний.
• - показаться некомпетентным.
• - «не полюбиться « трудовому коллективу.
• - «невзлюбить» самому трудовой коллектив.
• - не суметь найти общего языка с руководителем.
• - не быть воспринятым в целом.

Принципиальные  цели адаптации можно свести к  следующему:

• - уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• - снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• - экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;
• - развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения важнейших проблем:

• - структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
• - организации информационного обеспечения адаптации.

Решение проблемы структурного закрепления функции управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

• 1 Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
• 2 Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.
• 3 Развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей се уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Изучение отечественного опыта показало, что специальной  службы, которая бы занималась вопросами  профориентации и адаптации в  организации, как правило, не существует. Формально функции по профориентации выполняет менеджер по подготовке кадров.

Вопросами адаптации  занимаются отдельные работники  из различных подразделений: инспектор  отдела кадров, линейные руководители или коллега по работе. Они стремятся  сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к организации  как можно более коротким и  безболезненным.

Необходимо отметить, что процессы как первичной, так  и вторичной адаптации похожи друг на друга. Они происходят следующим  образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку.

Затем он провожает  нового работника на его рабочее  место и представляет непосредственно  руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами  по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа  более опытных и старших работников.

Как правило, руководитель проводит периодические беседы с  новым работником еще в течение  месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его  успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Целесообразно в отечественных организациях иметь  Программы адаптации, в которой  затрагивались бы следующие вопросы:

• 1 Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.
• 2 Оплата труда.
• 3 Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.
• 4 Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.
• 5 Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.
• 6 Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.
• 7 Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.
• 8 Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом.
• 9 Длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.
• 10 Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.
• 11 Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
• 12 Представление сотрудникам подразделения.