Формирование конкурентных преимуществ организации и разработка стратегии их достижения

 

На основе выделения противоположных по значению степеней инновационности и адаптивности организации - высокая и низкая инновационность, высокая и низкая адаптивность - В.В.Криворотов предлагает четыре различные стратегические позиции (они же, по сути, и есть конкурентные стратегии), которые компания может занимать на рынке. Каждая из позиций обладает двумя характеристиками, определяющими её особенности: высокая адаптивность - высокая инновационность (АвИв), высокая адаптивность – низкая инновационность (АвИн), низкая адаптивность - высокая инновационность (АнИв), низкая адаптивность - низкая инновационность (АнИн).

   По мнению В.В. Криворотова, позицию АнИн на рынке занимают проблемные предприятия, не имеющие четкого стратегического плана развития. Перспектив продолжительного успешного пребывания на рынке у них нет , в то время, как позиция АвИн свойственна компаниям, не проявляющим инновационной активности, но поддерживающим высокий уровень адаптивности, выражающийся в широком ассортименте товаров, непрерывное производство которых обеспечивает отработанная однажды технология производства. Такая позиция может приносить компании значительную прибыль, но на протяжении ограниченного периода времени, до тех пор, пока изобретение конкурентами новой технологии не нарушат сложившейся ситуации равновесия.

   В позиции АнИв оказываются компании, осуществляющие активную инновационную деятельность, но в силу каких-то причин не способные воплотить результаты своих разработок в массовом производстве. Такими причинами могут быть недостаточно продуманная рыночная идеология, просчеты в маркетинге, недостаточно квалифицированное оперативное управление и др. Наконец, позицию АвИв В.В.Криворотов отдает компаниям, доминирующим на рынке. Они регулярно осуществляют широкомасштабные инновационные мероприятия во всех ключевых областях деятельности компании: производство, управление персоналом, маркетинг и финансы. Это позиция лидера рынка, к которой в идеале должна стремиться каждая компания. Высокий уровень инновационности, поддерживаемый во всех сферах производства и управления, а также высокая адаптивность, которая «по сути дела, выступает как форма выражения отношений предприятия с внешней средой, характеризуя результативность процессов обновления», образуют один из двух источников конкурентоспособности компании – её стратегическое позиционирование. Вместе со вторым источником конкурентоспособности - эффективной операциональной деятельностью, - по мнению В.В.Криворотова, они формируют систему конкурентных преимуществ компании и определяют успешность её конкурентной стратегии.

   Попытку классификации  всего множества имеющихся в  экономической литературе стратегий  обеспечения конкурентоспособности  фирм предпринял М. Саритх в работе «Конкурентоспособность: многоуровневый анализ».

   Классификация стратегий  обеспечения конкурентоспособности  фирм по М.Саритху

Признак классификации;

Классификация;

По целевому назначению:

Генеральная (для развития системы хозяйственных фирм);

Базовая (для развития организаций и фирм системы);

Отраслевая (для развития отраслей деятельности);

Маркетинговая (для продвижения товаров и услуг);

По субъекту воздействия:

На хозяйствующие субъекты рынка; на потребителя;

По сроку реализации:

Долгосрочные; среднесрочные; текущие;

По способу достижения конкурентных преимуществ:

Активные (наступательные); защитные (оборонительные); промежуточные;

По способу охвата рынка:

Виолентные; патиентные; коммутантные; эксплерентные;

По типу конкурентных преимуществ:

Стратегия дифференциации; стратегия низких издержек; стратегия фокусирования;

По особенностям использования:

Общие (универсальные);частные (специфические);

По стабильности рыночной ситуации:

Основные; альтернативные:

На основе изложенного представляется возможным сделать некоторые обобщения.

Во-первых, предлагаемые различными авторами классификации конкурентных стратегий, очевидно, перекликаются друг с другом.

Во-вторых, для того, чтобы выбрать правильную стратегию, руководству компании необходимо правильно оценить условия внешней среды и соотнести их с имеющимися у компании возможностями и ресурсами.

В-третьих, во всех классификациях конкурентных стратегий прослеживается мысль о том, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности компании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами, а также от объема потенциального рынка сбыта. Различия между значениями последней характеристики демонстрируют следующую закономерность: чем у ?же целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей , и наоборот.

В- четвертых, каждая из перечисленных выше стратегий предписывается как наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из указанных характеристик или сочетания двух из них.

На наш взгляд, целесообразно было бы предложить такую стратегию, которая была бы нацелена на достижение компанией высокой конкурентоспособности в условиях, когда значения всех трех характеристик высоки. Стремительное развитие промышленных технологий последних лет, создающие возможность массового снижения издержек и всеобщего улучшения качества товаров, обусловливает усиление конкуренции на большинстве сегментов промышленных и третичных рынков. В этих условиях конкурентные преимущества, достигнутые за счет экономии на масштабах, а также дифференциации продукции, значительно обесцениваются. Наиболее влиятельной рыночной силой в этих условиях становится власть покупателей, а ключевым конкурентным преимуществом - их лояльность.

   Эффективным выходом  из этой ситуации, на наш взгляд, является применение индивидуального  подхода к удовлетворению запросов  потребителей не только в малом  и среднем бизнесе, но и в  масштабах массового производства. Ориентация деятельности компании  на максимальное удовлетворение  потребностей клиентов и построение  индивидуальных отношений с каждым  из них даже в сегменте высоко  стандартизированных товаров, могла  бы стать эффективной стратегией  конкурирования и завоевания  высокой лояльности потребителей  как основного конкурентного  преимущества. Благодаря бурному  развитию в последние годы  информационных технологий, предлагающих  соответствующие программные решения, появилась и техническая возможность  воплотить подобную стратегию  в жизнь. Ориентацию всей деятельности  компании на удовлетворение потребностей  клиентов в научной литературе  все чаще называют маркетинговым  управлением или клиент-ориентированной моделью бизнеса. Представляется возможным назвать выделить стратегию конкурирования, актуальную для компаний, работающих на современных конкурентных рынках, и дать ей название «клиент-ориентированная модель бизнеса» или «управление отношениями с клиентами».

Таким образом , описанные выше стратегии конкурирования охватывают широкий диапазон ситуаций, в которых могут оказаться современные компании. Они задают основное направление действий по борьбе с конкурентами для каждой из них и предлагают для этого наиболее оптимальные способы. Однако, поскольку ситуация на каждом конкретном рынке уникальна, каждая компания должна разработать для себя индивидуальную стратегию, основанную на анализе существующих возможностей и рисков. По мнению большинства авторов, самая большая ошибка компаний – пытаться использовать все конкурентные стратегии одновременно или не использовать стратегию вообще. Основной вывод, выраженный одной фразой, можно было бы сформулировать так: не бывает плохих или хороших стратегий, существуют стратегии, актуальные для конкретных условий конкурентной среды. « Универсальной конкурентной стратегии не существует. Только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладаем фирма, может принести успех». Смотреть приложения 1,2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ формирования конкурентных преимуществ ООО «Проммест»

2.1 Краткая характеристика  деятельности ООО «Проммест»

 

 Фирма «Проммест» - Строительная фирма. Полное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «Проммест». Адрес: г. Новокузнецк, ул.Строителей 19, д. 101.

Обществоaявляется самостоятельным юридическим лицом, уставный капитал которого разделен на доли. Общество создано для осуществления коммерческой деятельности. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его собственномaбалансе, от своего имениaприобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах. Обществоaможет иметь гражданские права и нестиaгражданские обязательства, необходимые дляaосуществленияaлюбых видовaдеятельности, не запрещенных федеральными законами. Фирма «Проммест» предлагает комплексные решения в услугах:

• техническая эксплуатация (обслуживание инженерных систем и оборудования);

• Демонтаж и ремонт;

• Строительство домов, котеджей;

• Аренда оборудования для стройки и ремонта;

• Продажа сварочного оборудования;

Качественные строительные и отделочные материалы являются в прямом и в переносном смысле фундаментом строительства. Основой рынка строительных и отделочных материалов на сегодняшний день являются материалы такие как, сухие смеси, шпатлевка, акриловая грунтовка, клей плиточный, гипсовая штукатурка и другие разновидности строительных и отделочных материалов. ООО «Проммест», не занимается производством строительных и отделочных материалов, но активно работает на российском рынке как продавец сварочного оборудования и строй матерьялов. Фирма ООО «Проммест» пользуется услугами ограниченного круга поставщиков сырья, обеспечивающих соблюдение стандартов качества поставляемой продукции. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Генеральный директор, действующий на основании Устава. В управленческий аппарат входит Заместитель генерального директора по основной деятельности и Заместитель генерального директора по экономике. Бухгалтерия состоит из Главного бухгалтера, его Заместителя и бухгалтера. Главный бухгалтер отвечает за правильное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством.

К административно-хозяйственной части относятся заведующая складом, водитель-экспедитор, курьер, также штатным расписанием предусмотрены должности секретаря-делопроизводителя, водителя-механика и уборщицы.

Коммерческий отдел состоит из 8 специалистов. В их обязанности входит поиск тендеров подходящих организации, организация отгрузки товаров, анализ цен на приобретаемые для последующей перепродажи товары. Экономическая группа включает в свой состав финансового аналитика и экономиста. Финансовый аналитик занимается управленческой отчетностью, то есть определением прибыльности отдельных контрактов и финансового результата по компании в целом. Кроме того, в его задачи входит оценка представленных соответствующими службами бюджета продаж, бюджета закупок и других финансовых планов. Управлением финансами на предприятии занимается экономическая группа, тесно взаимодействуя с бухгалтерией. Назовем их в целом финансовая служба. Цель деятельности финансовой службы ООО «Проммест»: наиболее эффективное использование всех видов ресурсов и получения прибыли, контроль за использованием оборотных средств и кредитов. Основные функции финансовой службы заключаются в следующем:

- управление движением финансовых ресурсов и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов;

- разработка финансовой стратегии Общества и базы для его финансовой устойчивости;

- составление проектов перспективных и текущих финансовых планов с приложением всех необходимых расчетов;

- обеспечение своевременности поступления доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций;

- обеспечение оплаты счетов поставщиков; обеспечение погашения займов;

- обеспечение перечисления налогов и сборов в федеральный, региональный и местные бюджеты, в государственные внебюджетные фонды, платежей в банковские учреждения;

- разработка предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, увеличение прибыли, укрепление финансовой дисциплины;

- контроль необоснованного роста дебиторской и кредиторской задолженности;

- обеспечение сбалансированности денежных потоков.

Основными задачами управления дебиторской задолженностью в ООО «Проммест» являются:

- недопущение неплатежей покупателями и, следовательно, образование просроченной дебиторской задолженности;

- разработка четкой стратегии и тактики коммерческого кредитования и внедрение в практику работы предприятия с целью обеспечения эффективной политики продаж и реализации продук¬ции;

- прогнозирование и обеспечение своевременного поступле¬ния дебиторской задолженности;

- постоянный сквозной анализ дебиторской задолженности.

Фирма ООО «Проммест» всегда идет навстречу своим потребителям: постоянно делает специальные предложения на определенные позиции, разрабатывает систему скидок и льготные условия оплаты для постоянных клиентов, предлагает различные формы оплаты – безналичную, наличную. Специальные выгодные условия существуют и для оптовых покупателей.