Совершенствование культуры в процессе управления ООО «Дальвен»

Нет у компании и планов по расширению деятельности, внедрению  новых технологий работы, видов услуг. Руководство не склонно прислушиваться к советам сотрудников в вопросах планирования и прогнозирования.

Сотрудники признают, что  не могут реализовать свои творческие возможности. При этом некоторые  руководители отмечают, что квалификация сотрудников зачастую не соответствует  должности (не касается медицинского персонала). В свою очередь сотрудники отмечают некомпетентность руководства в  некоторых специфических вопросах, касательно врачебной практики, поэтому  сотрудникам приходится принимать  важные решения самостоятельно. Таким  образом, в коллективе есть тенденции  разрастания конфликтных ситуаций, что неизбежно приведет к снижению эффективности работы.

Отношения внутри коллектива построены по принципу строгой иерархии. Сотрудники не считают возможным  попросить совета у руководителя как у коллеги, также это затруднено формальными барьерами: необходимо обратиться в отведенное для этого  время и т.д. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

На основе данного анализа  можно привести сильные и слабые стороны корпоративной культуры.

Сильные стороны:

1. Хорошие условия труда.
2. Стабильная заработная плата.
3. Прогрессивная премиальная система.

Слабые  стороны:

1. Неблагоприятный социально - психологический климат.
2. Слабое участие сотрудников в процессе развития клиники
3. Отсутствие формально закрепленных правил организационной культуры.

Таким образом корпоративную  культуру стоматологической клиники  ООО «Дальвен» можно охарактеризовать как:

• отсутствие документов и стандартов, регламентирующих корпоративную культуру предприятия;
• предприятие не сформулировало свою миссию, стратегию, базовые ценности и не мотивирует сотрудников на это;
• не реализована программа мотивации персонала, инициативы не поддерживаются или подавляются;
• не проводятся общие корпоративные мероприятия для всех сотрудников (юбилей фирмы, дни рождения, новый год, восьмое марта и т.д.), которые могли бы способствовать развитию благоприятного климата в коллективе, решению конфликтных ситуаций и т.д.;
• нет системы постоянной отчетности от сотрудников к руководству, в которых можно было бы отразить изменения, предлагаемые сотрудниками компании;
• отсутствует система управления конфликтами и соответствующая нормативная база.

 

На основе проведенного во второй главе анализа, можно сделать следующие выводы:

1. Работа сотрудников регулируется только положением о трудовой дисциплине и должностными инструкциями.
2. Можно назвать стиль руководства ООО «Дальвен» как формальный, структурированный.
3. В клинике мало внимания уделено инициативе сотрудников: они не участвуют в принятии важных решений и разработке планов стратегического развития.
4. Отношения между членами коллектива формализованы и подчинены строгой иерархии.
5. Нет документов, стандартов, положений о корпоративной культуре организации.

3. Разработка предложения по формированию корпоративной культуры в ООО «Дальвен»

3.1. Комплекс рекомендаций по формированию корпоративной культуры ООО «Дальвен»

 

В этот комплекс рекомендаций входит:

1. Разработка проекта и внедрения положительного кодекса корпоративной культуры стоматологической клиники ООО «Дальвен».

1. Инициатива сотрудников всегда должна поощряться - лично руководством или другими сотрудниками.
2. Должны регулярно проводиться общие собрания с выносом на них конфликтных ситуаций и методов их решения.
3. В стоматологической компании должен быть психолог - консультант для того, чтобы решать разногласия между сотрудниками и устранять конфликтные ситуации.
4. Конкурсы по специальностям.
5. Поздравления сотрудников с днем рождения.
6. В здании стоматологической клиники необходимо установить информационные стенды.

Результатом этих рекомендаций будет то, что  сотрудники организации осознают себя частью единой команды.

2. Разработка и принятие решения о едином корпоративном стиле стоматологической клиники ООО «Дальвен».

По мнению автора, что корпоративный стиль должны выглядеть так:

• имидж организации является важным инструментом достижения общих целей и реализация задач и должен использоваться максимально эффективно;
• сотрудники стоматологической клиники независимо от уровня, вида и способа общения, вежливы, доброжелательны и отзывчивы. Сотрудники проявляют терпимость к фактам некорректного с ними общения со стороны клиентов, деловых клиентов и иных лиц;
• наши работники неукоснительно соблюдают трудовую дисциплину. В случаях нарушения дисциплины, сотрудник ставят об этом в известность непосредственного руководителя. Мы стремимся свести к минимуму  возникновения таких случаев;
• сотрудники стоматологической клиники обязаны соблюдать деловой стиль в одежде, соответствующий имиджу организации и установленный внутренними документами. Внешний вид сотрудников не должен быть вызывающим или небрежным. Несоблюдение сотрудником делового стиля в одежде является нарушением трудовой дисциплины и может повлечь за собой наложение дисциплинарного взыскания.
• оборудовать место для сбора персонала на обеденный перерыв.

3. Разработка технологий подбора и адаптации персонала.

Можно рекомендовать вариант  адаптации новых работников в  клинике:

• первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб;
• проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по офису, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе»;
• за новым сотрудником закрепить опытного наставника, который поможет на первых порах трудовой деятельности, познакомит с особенностями работы ООО «Дальвен»;
• ООО «Дальвен» можно рекомендовать организовывать для сотрудников лекции и тренинговые занятия. Каждый сотрудник, работающий с гостями, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

• стандарты профессионального поведения;
• стандарты обслуживания в оказания услуг;
• решения конфликтных ситуаций;
• этикета.

Такого рода тренинги могут  быть рассчитаны на пять часов –  это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Удержать перспективного сотрудника в стоматологии возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения.

• Новый работник приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей (после того, как новый работник ознакомился с ООО «Дальвен» и ее службами).

По мнению автора можно  сказать, что нужно стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

Любому предприятию требуется  высокопроизводительная работа. Эффективность  труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем  повышения квалификации и обучения кадров.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны  лишь на основе наблюдений, изучения нормативной  документации, опросов некоторых  сотрудников. Однако их внедрение может стать одним из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Дальвен».

Внедрение рекомендаций  вызовут соответствующий положительный  эффект.

Кодекс корпоративной  культуры стоматологической клиники  ООО «Дальвен» представлен в Приложении 3.

Заключение

Под корпоративной культурой  целесообразно понимать совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, обший моральный климат, помогающий сотрудникам понять назначение стоматологической организации в целом, механизм ее функционирования и тем самым, создать нормы деятельности, поведения и правила следования им.

Фактически корпоративная  культура реализуется посредством  внутрифирменных документов; «Правил  поведения персонала» (Европа), «Кодекса чести» (Азия).

Оценить уровень корпоративной  культуры в стоматологических организациях России достаточно сложно. Главным  образом это связано с тем, что долгое время культура организаций  формировалась стихийно, без какого-либо системного подхода.

Объектом исследования в  работе является ООО «Дальвен» - стоматологическая клиника.

Оценку важнейших характеристик  типа корпоративной культуры менеджерами  ООО «Дальвен» целесообразно учитывать  при формировании собственного  инструмента  управления трудовыми ресурсами.

Основными характеристиками корпоративной культуры в ООО  «Дальвен» являются: кланового типа - доминирование общего стиля лидерстаа в организации; адхократического типа - критериев успеха организации; рыночного типа  стратегических целей организации; иерархического типа - методов управления наёмными работниками.

С целью оптимизации деятельности стоматологической организации  ООО «Дальвен» целесообразно внедрить комплекс рекомендаций по формированию корпоративной культуры.

Список литературы

1. Анализ предприятия в условиях рынка : учеб. пособие для студентов  экономических вузов / под общ. ред. Е. В. Негашева. – М. : Высш. шк., 2007. – 343 с.
2. Архипова Н.И. Проблемы управления персоналом. – М.: Российский гос. гуманит. ун-т, 2007. – 95 с.
3. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 374 с.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб., 3-е изд.,доп. – М. НОРМА-ИНФРА-М, 2009.- 448 с.
5. Гитляровская Л.Т., Д.В. Лысенко. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб.- М. ТК Велби, изд-во Проспект, 2008.- 360 с.
6. Круден Г. Док., Шерман Артур У. Зарубежный опыт управления персоналом. Ч. 1. Организация и управление персоналом: Пер. с англ. — М.: ИПК Госслужбы, 2000. . – 318с.
7. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И. К. Заславский // Эксперт. - 2008. - № 10;
8. Иванов А. П. Актуальные вопросы управления персоналом предприятия / А. П. Иванов // Кадры предприятия. – 2008. - № 4;
9. Кокин Ю. Заработная плата как стоимость рабочей силы и распределение по труду / Ю. Кокин // Человек и труд. – 2008. – № 10;
10. Лившиц А.А, Влияние материального поощрения медицинских работников на показатели деятельности ЛПУ // Бюлл. НИИ им. НА. Семашко 2007. Вып. 3. С. 204-207.
11. Микульский К. Формирование новой модели занятости. / К. Микульский // Экономист. - 2009. - № 3;
12. Нейстеренко А. В. Мотивация труда персонала предприятия / А. В. Нейстеренко // Кадры предприятия. – 2008. - № 1;
13. Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия // Современное управление: Учебн.- М.: Дрофа, 2008. – 256 с.
14. Пристанева А. А. Рынок труда: занятость и безработица / А. А. Пристанева // Вопросы экономики. - 2009. - № 2.;
15. Прокофьева Н. П. Управление инициативой сотрудников / Н. П. Прокофьева // Кадры предприятия. – 2008. - № 2.;
16. Сбитнев А. А. Некоторые принципы материального стимулирования/ А. А. Сбитнев // Кадры предприятия. – 2007. - № 12.;
17. Соболев М. А. Как разработать систему материального стимулирования персонала / М. А. Соболев // Кадры предприятия. – 2008. - № 1.

Приложение 1

Вопросник диагностики корпоративной  культуры

Инструмент представляет собой 15 «начал»  предложений, описывающих различные  аспекты функционирования компании. После каждого начала предложения  идут возможные окончания предложений. Объединенные в одно целое, они представляют собой полное утверждение, описывающее  одну из четырех моделей поведения  организации, ее ценностей, убеждений  персонала и т.д.

Слева от предложений имеются колонка, озаглавленная «существующая культура». Выберите одно из предложений в каждом блоке.

1. Члены организации должны давать  приоритет…

Существующая  культура	Варианты
	А. Удовлетворению потребностей и требований руководителей
	Б. Выполнению своих должностных обязанностей, политик и процедур компании
	В. Решению  проблем, в связи с выполнением  заданий и улучшению техники  их выполнения
	Г. Сотрудничеству с коллегами по работе для решения  рабочих и личных вопросов

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Работники, которые успешны  в нашей компании, это те, кто…

Существующая  культура	Варианты
	А. Знают  как удовлетворить своих руководителей  и имеют желание и способности  использовать власть и политику для  продвижения вперед
	Б. Играют по правилам и стремятся выполнять  работу правильно
	В. Технически компетентны и эффективны, и знают, как выполнить работу
	Г. Строят тесные рабочие отношения с другими  на основе сотрудничества, заботы и  взаимопомощи

 

3. Организация должна относиться  к индивидуумам как:

Существующая  культура	Варианты
	А. К  «рукам», чье время и энергия  находятся в распоряжении руководителей  верхнего звена управления
	Б. К  «работникам», чье время и энергия  закуплены с помощью контракта, с правами и обязательствами  для обеих сторон
	В. К  «коллегам», которые имеют взаимные обязательства по достижению общей  цели
	Г. К  членам семьи или друзьям, которые  любят быть вместе, заботятся и  поддерживают друг друга.