Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

2. Предложения по улучшению финансового состояния ОсОО «Вин Марк»

 

Цель анализа финансового  состояния – установить настоящее  положение дел и попытаться спрогнозировать  возможность изменения ситуации (в случае ее неудовлетворительности) у объекта в перспективе. Без  четкой и достоверной констатации  сложившегося положения невозможно оценить альтернативы развития исследуемого объекта.

Финансовое  состояние организации выражается с помощью системы показателей: платежеспособности, ликвидности, кредитоспособности. Расчет и анализ этих показателей  дает возможность оценить фактическое  положение дел организации, установить ее реальные возможности, выявить отклонения в ее деятельности и наметить мероприятия  по устранению и недопущению негативных тенденций в ее функционировании в дальнейшем. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств предприятия. Эти сведения представляются в балансе предприятия.

Основная  цель анализа финансового состояния  заключается в том, чтобы на основе объективной оценки использования  финансовых ресурсов выявить внутрихозяйственные  резервы укрепления финансового  положения и повышения платежеспособности.

В качестве рекомендуемых мероприятий, возникающих при последовательном анализе финансового состояния, можно выделить:

- аккуратное  использование внешних источников  финансирования, что проявляется  в первоначальном наращивании  собственного капитала, поскольку  текущая ситуация на предприятии  такова, что привлечение долгосрочных  кредитов будет затруднено неустойчивой  финансовой ситуацией на предприятии.

- снижение  основных затратных статей себестоимости.  В результате подробного анализа  статей себестоимости было получено, что наиболее затратной статьей  являются материальные затраты.  Предположив, что предприятие  находит пути снижения материальных  затрат, мы получаем существенное  снижение затрат и рост валовой  прибыли предприятия. 

Таким образом, можно отметить, что у  предприятия имеется потенциал  для наращивания его платежеспособности, ликвидности активов и финансовой устойчивости при грамотном, четко  выверенном подходе к управлению финансовыми активами предприятия.

В результате проведенного анализа финансового  состояния ОсОО «Вин Марк» для оптимизации структуры баланса можно выделить следующие мероприятия:

Для сокращения дебиторской задолженности  и ее доли в составе текущих  активов предприятию необходимо выбирать надежных партнеров по бизнесу  и оптимальную схему взаимодействий с ними, осуществляя:

– оценку деловой репутации партнеров;

– оценку масштабов деятельности партнеров;

– оценку рискованности бизнеса партнеров и их финансовой прочности;

– систематический анализ финансового состояния партнеров по их публичной отчетности;

– систематический контроль за задолженностью партнеров и управление ею;

– оценку последствий от смены партнеров.

– контроль на этапе заключения договоров с покупателями товарной продукции (работ, услуг).

Для этого необходимо в договоре предусмотреть  в качестве формы расчета за выполненные  работы по инкассо в без акцептном порядке.

Преимущество  такой формы расчетов для исполнителя  работ по договору состоит в том, что заказчик обязан оплатить немедленно по предъявлении документов о сдаче  работ исполнителем, то есть в безакцептном порядке. Другое дело, что заказчик не всегда согласен с такой формой расчетов, но это уже вопрос, решаемый договаривающимися сторонами.

При возникновении безнадежных долгов, предприятию необходимо обращаться к принудительному взысканию  долгов через арбитражный суд  для:

– взыскания суммы долга с инфляционной надбавкой;

– взыскания недополученной суммы  прибыли из-за отвлечения средств  из оборота;

– взыскания штрафных санкций за нарушение  договорных обязательств.

В случае просрочки исполнения договорных обязательств по оплате более, чем на три месяца необходимо обязать менеджеров истребовать задолженность путем  предъявление иска в арбитражный  суд. Только когда дебиторскую задолженность  можно считать истребованной, учитывать  ее в общеустановленном порядке  и не списывать ее с баланса  в течение срока исковой давности.

В результате проведенного анализа в предыдущей главе за период с 2009 по 2010 г. нами выявлены тенденции, отрицательно влияющие на финансовую устойчивость и платежеспособность которые характеризуются следующими фактами:

• большая часть собственного капитала используется во внеоборотных активах;
• низкий уровень маневренности собственного капитала;
• высокий удельный вес составляет имущество производственного назначения;
• платежный недостаток денежных средств для покрытия наиболее срочных обязательств.

Одной из причин указанных проблем, возникших  в финансовом состоянии предприятия  является нерациональное управление результатами деятельности (нерациональное управление финансами).

В качестве оптимизации  финансовой устойчивости предприятия  следует провести мероприятия, рассчитанные как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.

Во-первых, финансовой службе предприятия рекомендуем осуществлять регулярный мониторинг и диагностику финансовой устойчивости платежеспособности. Несмотря на неплохие значения коэффициентов за 2011 – 2012 гг., нами были отмечены некоторые тенденции, отрицательно влияющие на финансовое состояние предприятия.

С целью сохранения устойчивого  финансового состояния необходимо своевременно выявлять и устранять  причины, вызывающие снижение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Далее предлагаем ряд практических мероприятий, направленных на улучшение  финансовой ситуации

1. Отказ от инфраструктур, не приносящих доход предприятию.

Снижение  затрат на:

- аппарат  управления вспомогательных производств;

- обновление, ремонт и содержание переданных  в аренду аутсорсеру оборудования.

2.Оптимизация численности предприятия.

Содержание  непрофильной инфраструктуры требует  значительных вложений, в том числе  по оплате труда, а также возможность  управлять бизнес-процессами в непрофильной для себя области.

3.Немногие предприятия внедряют на практике комплексную систему управления финансами.

Управление  этим процессом – это способ наиболее эффективного достижения поставленных целей, и осуществляется он по следующей  схеме: «Цель – Стратегия –  Тактика - Оперативное управление - Практическое исполнение».

Когда речь идет об управлении финансами  предприятия, то под процессом понимается получение финансовых результатов  в качестве выручки или привлечения  заемных средств и распределение  их между теми или иными объектами  их использования, а также определение  временных интервалов, в которых  данные ресурсы будут привлечены и использованы. Комплексная система  управления финансами должна обеспечивать функционирование и взаимодействие всех уровней управления: стратегического, тактического и оперативного.

Решения, принимаемые на стратегическом уровне, направлены на достижение основных целей  предприятия и касаются, прежде всего, долгосрочных вложений и методов  их финансирования, а также существенных изменений в структуре предприятия  и в методах ведения бизнеса.

На  тактическом уровне принимаются  решения, реализация которых призвана исполнять стратегическую линию  предприятия в области использования  финансовых ресурсов.

Финансовые  ресурсы должны использоваться таким  образом, чтобы соотношение краткосрочной  задолженности и оборотного капитала поддерживалось на уровне, необходимом  для обеспечения стабильной работы предприятия.

Формирование запасов материалов, составление плана по оплате по своим обязательствам перед поставщиками и подрядчиками, перед бюджетом, перед персоналом и т. д.

Оперативное управление финансами направлено на практическое выполнение тех решений, которые были приняты на тактическом  уровне. Месячный план движения средств  формируется таким образом, что  поступление и расходование платежных  средств в нем сбалансированы (абсолютная ликвидность).

В отличие от инструментов стратегического  и тактического уровней, инструменты  оперативного управления финансами  должны обеспечивать не только связь  с предыдущим уровнем, но и непрерывность  процесса управления.

Таким образом, ежедневно  принимая решения и оперативно управляя финансовыми ресурсами, менеджеры  должны стремиться выполнять планы, которые формируются как оптимальные  пути достижения тактических и стратегических целей, и при этом не допускать  значительных колебаний уровня абсолютной ликвидности.

Классическая практика бюджетного управления предполагает составление  бюджетов на год с разбивкой по месяцам. Но если такая детализация  приемлема для контроля ликвидности  и финансовой устойчивости компании, то для оперативного управления финансами  ее явно недостаточно.

Для этого предлагаем оптимизировать бизнес-процессы, связанные с ежедневным движением денежных средств, разработать документы, регламентирующие порядок осуществления платежей.

При построении системы  управления финансами важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для  чего необходимо определить:

- состав центров финансовой  ответственности, по которым формируются  и контролируются бюджеты денежных  средств;

- участников процесса, то  есть сотрудников компании, выступающих  в роли контроллеров выполнения  внутренних регламентов;

- обязанности и полномочия  каждого участника бизнес-процесса, ответственных по тем или иным  платежам;

- временной график прохождения  платежей, в частности установить  сроки и последовательность прохождения  заявок на оплату.

В дальнейшем данные процедуры  позволят сократить трудозатраты топ-менеджеров компании на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать  и подписывать каждую заявку на оплату, то, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за финансовыми  ресурсами можно возложить на финансового менеджера.

Соответственно генеральный  директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей (сверхлимитных, крупных, нерегулярных).

Правильно выстроенные  бизнес-процессы помогают решить еще  одну актуальную задачу – свести к  минимуму риск злоупотреблений со стороны  сотрудников предприятия за счет разделений функций контроля выплат и их инициации.

Бизнес-процесс управления денежными потоками предлагаем закрепить  в регламентном документе «Порядок прохождения платежей в компании». Данный документ является обязательным для исполнения всех подразделений  компании и утверждается внутренним приказом. Он определяет правила функционирования платежной системы компании и может содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату, сроках, ответственных за согласование, обязанностях и полномочиях сотрудников, последовательности действий.

Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все  платежи по степени их приоритетности или значимости.

Статьи с наиболее высоким  приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом  – при выполнении дополнительных условий.

Регламент определения  приоритета платежей

- приоритет первой очереди  – платежи, задержка по которым  может вызвать серьезные негативные  последствия для предприятия,  например штрафные санкции или  ухудшение деловой репутации. 

К таким платежам относятся  оплата налогов, погашение кредитов, задолженность перед основными  поставщиками.

Данные платежи оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком, указанным в заявке;

- приоритет второй очереди  – платежи, по которым допустима  задержка оплаты на срок до  трех банковских дней без серьезных  негативных последствий для предприятия  (выплата заработной платы, оплата  основным поставщикам);

- приоритет третьей очереди  – платежи, по которым допустим  перенос сроков оплаты более  чем на три банковских дня. 

При невыполнении плана  поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете  или отмену таких платежей (расходы  на обучение, модернизацию оргтехники).

Как было сказано выше, одним  из инструментов комплексной системы  управления финансами является составление  платежного календаря.

 Основная цель платежного  календаря – формирование графика  денежных потоков на ближайший  период (от нескольких рабочих  дней до одного месяца) таким  образом, чтобы гарантировать  оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных  средств и избежать кассовых  разрывов.

Платежный календарь обязательно  должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, а также о плановых остатках денежных средств с разбивкой по дням и их источникам

Понимание распределения  расходов во времени поможет выявить  наиболее рисковые с точки зрения возникновения кассовых разрывов моменты  и провести мероприятия по перераспределению  бремени платежей, например, разнести на разные недели выплату заработной платы и перечисление в бюджет налогов, вовремя воспользоваться кредитом.