- Внутриорганизационная (внутризаводская) - обусловлена тем, что каждая организация
представляет собой сложную социо - технико-экономическую систему рабочих
мест, постоянно изменяющуюся под влиянием
научно-технического прогресса. Внутризаводские
перемещения осуществляются между подразделениями (цехами,
участками), внутри подразделений между
рабочими местами, между профессиями,
должностями, категориями работников.
Специфической функцией внутризаводской
мобильности является ее воздействие
на перемещение работников за пределы предприятия: чем больше масштабы
и выше уровень организации внутризаводской
мобильности, тем меньше внешняя текучесть
кадров.
Различные виды трудовой мобильности
тесно связаны друг с другом и практически
не бывают в чистом виде. Все виды трудовой
мобильности различаются по субъекту:
перемещается либо индивид, либо группа.
Формы трудовой мобильности различны.
Внутри предприятия мобильность может
быть:
- в организованной форме - переводом на
другие рабочие места;
- в неорганизованной - в форме внутризаводской текучести кадров.
За пределами предприятия - в форме миграции
работников, которая может быть:
- организованная - организованный набор, переселение семей,
перевод;
- неорганизованная - текучесть кадров между предприятиями, отраслями.
Организованная мобильность - это планово-управляемая
форма, неорганизованная - это стихийная
форма.
Процесс трудовой мобильности для каждого
отдельного работника воплощается в форме
трудовой карьеры.
Трудовая карьера - это история трудовой
жизни индивида. Рабочая история может
быть стабильной в пределах одного рабочего
места и динамичной - со сменой рабочих
мест; в зависимости от направлений переходов
- горизонтальной и вертикальной (собственно
трудовая карьера). Трудовая карьера индивида
обусловлена существующим разделением
труда и находится под определенным воздействием
образования, квалификации, стажа работы,
социального происхождения, места рождения
(город, село), социальной активности. Пределы
и скорость продвижения работника определены
возможностями развития его способностей
и ценностными ориентирами на трудовую
карьеру.
Выделяется четыре типа карьеры:
- стабильная трудовая карьера;
- нестабильная трудовая карьера;
- прекращенная или прекращающаяся карьера;
- учебная карьера.
Процесс продвижения в трудовой сфере
многообразен, проявляется во всех сторонах
жизнедеятельности работника, так как
его постоянное развитие, продвижение
всесторонне. Совокупность притязаний
работника к своему рабочему месту не
является чем-то застывшим на всем протяжении
его карьеры, поэтому и направленность
карьеры - горизонтальная или вертикальная
- может чередоваться, сменяя друг друга
в различных вариантах, сочетаниях.
Управление мобильностью - подбор и расстановка
кадров с целью нахождения оптимального
размещения работника в структуре производственного
коллектива.
Управление трудовой мобильностью должно
способствовать более полной реализации
ее функций.
- Текучесть кадров. Виды текучести кадров. Причины текучести кадров и их устранение.
Текучесть персонала – это движение
рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью
работника рабочим местом или неудовлетворенностью
организации конкретным работником.
Текучесть персонала может быть:
- Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
- Внешняя - между организациями, отраслями
и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть
кадров. Чтобы понять, естественная или
излишняя текучесть кадров на предприятии
можно сделать расчет по следующим формулам:
Текучесть кадров для планового периода
(F) и среднего (F1):
F = число увольнений в плановый период
/ Среднее число сотрудников в плановый
период
F1 = среднегодовая численность уволенных
* 100 / среднегодовая численность
Коэффициент текучести кадров - отношение
числа уволенных работников предприятия,
выбывших за данный период по причинам
текучести (по собственному желанию, за
прогулы, за нарушение техники безопасности,
самовольный уход и прочим причинам, не
вызванным производственной или общегосударственной
потребностью) к среднесписочной численности
за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует
своевременному обновлению коллектива
и не требует особых мер со стороны руководства
и кадровой службы.
Излишняя же текучесть вызывает значительные
экономические потери, а также создает
организационные, кадровые, технологические,
психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным
западных психологических исследований,
отрицательно сказывается на моральном
состоянии оставшихся работников, на их
трудовой мотивации и преданности организации.
С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся
связи в трудовом коллективе, и текучесть
может приобрести лавинообразный характер.
В последние годы на российских предприятиях
часто наблюдаются случаи «ухода отделами»,
когда сложившиеся рабочие коллективы,
в силу одинаковой мотивации и сложившихся
контактов, предпочитают переходить в
другую организацию целиком.
Таким образом, текучесть кадров сказывается
на производительности труда не только
тех работников, которые намерены уходить,
но и тех, которые продолжают работать,
то есть на жизни всей организации; текучесть
мешает создавать эффективно работающую
команду, отрицательно влияет на корпоративную
культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во
многих организациях, «программы сохранения
персонала» пока являются редкостью.
Текучесть персонала на пустом месте
не возникает, грамотному руководителю
она всегда говорит о том, что что-то у
него в «бизнес – королевстве» неладно.
Основные и главные причины ухода персонала
следующие:
- неконкурентоспособные ставки оплаты;
- несправедливая структура оплаты;
- нестабильные заработки;
- продолжительные или неудобные часы
работы;
- плохие условия труда;
- деспотичное или неприятное руководство;
- проблемы с проездом до места работы;
- отсутствие возможности для продвижения,
обучения или повышения квалификации,
развития опыта, карьерного роста;
- работа, в которой нет особой нужды;
- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
- неадекватные меры по введению в должность
(отсутствие контроля за адаптацией);
- изменяющийся имидж организации;
- работа с персоналом по принципу «соковыжималки»
(жесткая структура);
- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию
(отсюда нестабильность компании).
С причинами текучести персонала необходимо
работать, их можно устранить или снизить
их влияние:
- Неконкурентоспособные ставки оплаты - проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные
данные с данными предприятия. Пересмотрите
ставки там, где они ниже, и там, где они
выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Проведите или закажите аналогичные
исследования по другим выплатам (больничным, отпускам,
льготам и тому подобное);
- Несправедливая структура оплаты труда - пересмотрите структуру заработной платы,
предпочтительно посредством оценки сложности
работы, для выявления неадекватных ставок.
Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите
их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания
в оплате в результате системы премий
или системы участия в прибылях, проверьте
эти системы и пересмотрите их;
- Нестабильные заработки - проведите анализ причин нестабильности заработков.
Их может быть множество, начиная от неэффективной
стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации
вашего персонала;
- Плохие условия труда - сравните условия труда (часы работы, гибкость
смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем
отопления, кондиционирования, освещения)
вашей компании с условиями труда конкурентов
рынка или компаний, на которые вы равняетесь.
Разработайте меры по улучшению условий
труда: более гибкий график работы, новая
мебель или перестановка мебели, добавление
кулеров или освещения могут сделать чудеса.
Проведите или закажите исследование
удовлетворенности своей работой и условиями
работы сотрудников. Вы получите полную
информацию о том, чем именно, какими аспектами
труда неудовлетворенны ваши сотрудники;
- Деспотичное или неприятное руководство - каждый руководитель, особенно руководитель
среднего звена должен быть тщательно
подобран на эту должность, должны быть
оценены его потенциалы и возможности.
Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения
и повышения квалификации. Причем, эффективнее,
если такое обучение происходит не внутренними
тренерами, а внешними специалистами.
Проверьте, действует ли на вашем предприятии
четкая кадровая политика и какая она.
Возможно, ее необходимо пересмотреть
или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения;
- Работа, в которой нет особой нужды - возможно, ваши сотрудники не ощущают
нужности и необходимости своей работы
в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной,
путем повышения ответственности, расширения
сферы деятельности или сокращения ненужной,
монотонной работы на данной должности.
Проведите или закажите исследование
мотивации ваших сотрудников и вы точно
будете знать, чего они хотят от вашего предприятия,
и какими методами надо повышать их эффективность
труда;
- Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов - для эффективной системы отбора и оценки
необходимо иметь: должностные инструкции,
положения о структурных единицах, четкие критерии
отбора и оценки кандидатов, валидные
и надежные методы оценки кандидатов,
квалифицированных специалистов по отбору
и оценке. Проверьте наличие этих параметров,
если что-либо отсутствует, срочно принимайте
адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов;
- Неадекватные меры по введению в должность - по кадровой статистике самый большой
процент ухода происходит в первые три
месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует
к новой работе, к новой культуре компании.
Именно в первые три месяца у сотрудника
либо появляется лояльность к компании,
либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте,
каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается.
Особенно заострите внимание на адаптации
менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации;
- Работа с персоналом по принципу «соковыжималки»
(получение максимума от сотрудника, пока
он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании). «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение
к сотрудникам (если сможете). Такие компании формируют выносливых
сотрудников для своих конкурентов, ваша
компания становится трамплином для дальнейшей
карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте,
надо ли формировать штат конкурентам;
- Имидж компании - просмотрите все перечисленные выше пункты
и обратите особое внимание на те из них,
которые отрицательно влияют на репутацию
организации как работодателя (подумайте,
в какую организацию Вы бы сами не пошли
работать). Вам следует также рассмотреть и сильные стороны
вашей организации, такие как интересная
работа, возможности обучения и повышения
квалификации, перспективы продвижения
по службе, страхование, льготы и пособия
для работников. Эти факты необходимо
сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна
изучить их требования в соотношении с
тем, что она может предложить. Их требования
можно выразить в шести пунктах: заработная
плата, перспективы, обучение, заинтересованность,
условия труда, надежность организации;
- Прецеденты резких увольнений и резких
наборов персонала в организацию - найдите причины таких событий в вашей
компании, насколько это было оправдано?
Помните, что с такой динамикой в пятый
очередной раз набора персонала после
пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.