Шпаргалка по дисциплине "Психология труда"

7. Сам коллектив рассматривается  как некий целостный субъект  трудовой деятельности, способный  не только пассивно "исполнять" спускаемые сверху задания, но  и продуцировать собственные идеи по постановке и выполнению новых производственных задач. Рассматривая вопросы эффективного управления рабочими группами, М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн выделяют следующие важные факторы, влияющие на работу группы.          1) размер группы. По мнению одних авторов, "идеальная" группа должна состоять из 3-9 человек, другие авторы считают, что это 5-11 человек. Так или иначе, "по мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач" (Там же. С. 448); 
          2) состав группы, понимаемый как "степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем"; 
          3) групповые нормы, которые в самом общем плане либо способствуют достижению целей группы (и организации в целом), либо препятствуют достижению этих целей; 
          4) сплоченность группы, понимаемая как "мера тяготения членов группы друг к другу и к самой группе". С одной стороны, такая сплоченность может привести к повышению эффективности работы группы, но с другой стороны, "потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие". 5) групповое единомыслие - это "тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы", когда "первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение  6) конфликтность. С одной стороны, различие во мнениях нередко приводит к более высокой эффективности группы, но, с другой стороны, конфликтность может сильно осложнить выполнение задач и вообще привести к разрушению группового взаимодействия;  7) статус членов группы.          8) роли членов группы. "Чтобы группа функционировала более эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию", - пишут М.Х. Мескон и другие авторы. При этом выделяются две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы: 1) целевые роли, ориентированные на выполнение формальных целей группы; и 2) поддерживающие роли, ориентированные на организацию внутригруппового взаимодействия.

64. Проблемы руководства  и лидерства в организации

Для лучшего понимания сущности деятельности руководителя в организации следует рассмотреть понятия: руководитель, менеджер, предприниматель. Т.С. Кабаченко определяет руководителя как "субъекта труда", реализующего основные функции управления, являющегося одновременно элементом различных подструктур организации:

в технологической подструктуре функции руководителя следующие: творческая; ответственная; сложная деятельность, требующая длительной подготовки;

в формальной подструктуре руководитель выступает как должностное лицо (в соответствии со своей компетенцией);

во внеформальной подструктуре руководитель выступает как "доверенное лицо", как "серый кардинал", как "мальчик для битья" и т.п.;

в неформальной структуре: руководитель выступает как член различных группировок, как объект и субъект различных симпатий и антипатий".  Поскольку руководитель проявляет себя через реализацию управленческих функций, то важно рассмотреть, что это за функции. Разными авторами выделяются следующие основные управленческие функции: 1. Согласно А. Файолю, это - техническая функция (собственно производство), коммерческая (закупка, продажа, обмен), финансовая (поиск капитала, эффективность его использования), учет (бухгалтерская деятельность, статистика), обеспечение безопасности (сохранность собственности и персонала), администрирование (предвидение, организация, руководство, координация и контроль).2. Согласно М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоурну, это - стратегическое планирование, планирование реализации стратегий (тактическое планирование), организация взаимодействия и полномочий, построение организаций, мотивация персонала; контроль за деятельностью организации, ее подструктур и отдельных работников. 3. Согласно Рубахину В.Ф, Журавлеву А.Л., Шорину В.Г, это целая система функций, разбитых на следующие основные группы: первая группа - производственные функции управления: координация деятельности подчиненных для выполнения плана (получения прибыли), обеспечение роста производительности труда, организация сопряженной и ритмичной работы (прогнозирование срывов в работе), контроль, оценка и коррекция деятельности, поддержание трудовой дисциплины, расстановка рабочей смены, согласование индивидуальных особенностей работников со спецификой их труда; вторая группа функций - это социально-психологические функции управления: снижение у работников степени неудовлетворенности трудом, моральное и материальное стимулирование, регулирование межличностных отношений, отстаивание законных интересов работников, сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью кадров, обеспечение профессионального совершенствования подчиненных, воспитательная работа с подчиненными.Близким по смыслу понятием является понятие "менеджер". Менеджер - от англ. manager - управлять) - это "наемный управляющий, специалист по управлению". Иногда говорят, что менеджер - это руководитель по найму, это человек, профессионально осуществляющий функцию управления в РЫНОЧНОЙ системе отношений.          Другим важным понятием, часто встречающимся в литературе по организационной психологии, является понятие "менеджер по персоналу", определяемый часто как "специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации».  

Выделяются следующие основные модели кадрового менеджмента:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников (забота о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии). Должностной статус менеджера - очень низкий (менеджер - как "клерк", имеющий подготовку в области промышленной социологии или психологии). 2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. Но при этом часто требуется и юридическая подготовка, что не всегда реально и не всегда обеспечивает высокий должностной статус менеджера. 3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. В этом случае статус очень высокий, менеджер по персоналу входит в состав высшего руководства и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.Другим интересным понятием является понятие "предприниматель". Само это понятие было предложено Ришаром Каннтилоном еще в начале ХVIII в. Предприниматель - это "человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукцией или нового вида услуг". При этом хороший предприниматель не всегда является хорошим менеджером в сфере бизнеса, поскольку само предпринимательство не ограничивается только бизнесом.

66. Связь организации с  общественностью ("Паблик рилейшнз")

Международная ассоциация паблик рилейшнз - ПР (IPRA) была создана в Лондоне 1 мая 1955 г. Рекс Харлоу изучил 472 определения "паблик рилейшнз" (pablic relations) и синтезировал их. Паблик рилейшнз - это "одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и общественностью".

Понятие "паблик рилейшнз" - ПР включает в себя: -все, что может предположительно улучшить взаимопонимание между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами; -рекомендации по созданию "общественного лица" организации; -мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию недостоверных слухов и других источников непонимания; -мероприятия, направленные на увеличение общественной значимости организации средствами соответствующей рекламы, выставок, теле-, видео и кинопоказов; -любые действия, направленные на улучшение потенциальных и реальных контактов между людьми и организациями.

Паблик рилейшнз (ПР) при этом не является: пропагандой; деятельностью, создающей барьеры между правдой и общественностью; деятельностью, направленной на реализацию товаров и услуг; набором хитростей и трюков для привлечения внимания к фирме; рекламой; косвенной рекламой; бесплатной рекламой; просто работой с прессой.          Выделяются следующие основные отличия паблик рилейшнз (ПР) от пропаганды:          1. Целью ПР является достижение согласия между организацией и общественностью, тогда как цель рекламы - создание движения сторонников (будущих покупателей)  2. Главной задачей ПР является обеспечение равноправного диалога организации с потребителями. Задачей рекламы является в ряде случаев обеспечение собственного приоритета в диалоге (точнее - в псевдо-диалоге).3. Методы ПР подразумевают информационную открытость. Методы рекламы предполагают часто сокрытие фактов и дезинформацию возможных покупателей.4. Главное стремление специалистов ПР - к взаимопониманию с общественностью. Главное стремление специалистов по рекламе - к увеличению числа сторонников-покупателей.

Специалисты в области ПР способствуют решению следующих основных проблем: -обеспечивают руководство организации информацией об общественном мнении и оказывают -ему помощь в выработке ответных мер; -обеспечивают деятельность руководства в интересах общественности; -поддерживают его в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения тенденций; -используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности. Специалист по ПР выступает в качестве посредника между общественностью и руководителем, помогая последнему перевести личные цели и задачи в разумную, приемлемую для общественности практику. Выделяются два основных информационных потока, используемых в целях ПР: 1) от руководства организации по разным "адресам"; 2) от разных "адресов" к руководству организации.  Выделяются следующие основные методы и области применения паблик рилейшнз:  1. Печатное слово (рекламные объявления, визитки, прайс-листы, листовки, письма клиентов в СМИ). 2. Аудиальные средства (телефонные опросы, радио-объявления, телефонные переговоры). Иногда сам факт телефонного опроса, тем более проведенный в вежливой и уважительной форме, уже формирует позитивное отншение к данной организации. 3. Визуальные средства (афиши, товарные и фирменные знаки, фотографии руководителей, дизайн интерьеров и мебели, буклеты и каталоги). 

4. Аудиовизуальные средства (видеоролики, киноролики, телепередачи, презентации  по телевидению). 5. Церемонии, визиты, конференции (посещения организации клиентами и прессой, пресс-конференции). 6. Выставки и ярмарки (распространение печатной продукции). 7. Исследования (кабинетные, узкоцелевые и непрерывные; опросы сотрудников, фокус-группы, группы качества; мониторинг). 8. Контакты и альянсы с другими организациями. Нередко эти контакты свидетельствуют о том, что с данной организацией "вообще можно иметь дело". 
          

65. Основы кадрового менеджмента

Кадровая политика в широком смысле - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Например, это: профотбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение… Кадровая политика в узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации. Например, "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", - означает, что это будет основным аргументом при решении многих кадровых вопросов.Выделяются следующие типы кадровой политики (по разным основаниям).Первое основание - по уровню осознанности норм и правил, принятых в организации, - позволяет выделить следующие типы:1) пассивная кадровая политика (нет четкой кадровой программы, работа в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации);   2) реактивная кадровая политика (нет среднесрочного прогнозирования, хотя есть программы контроля и диагностики конфликтных ситуаций, т.е. программы краткосрочного прогнозирования); 
3) превентивная кадровая политика (кадровая политика строится на обоснованных прогнозах развития ситуации; имеются программы краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, но нет программ целевого планирования); 4) активная кадровая политика (основана на краткосрочных, среднесрочных и долгосрочно-целевых программах) - возможны разные варианты прогноза: рациональная кадровая политика (основана на качественном и количественном анализе ситуации; опора на программу кадровой политики с конкретными вариантами ее реализации); авантюристическая кадровая политика (нет обоснованного прогноза развития ситуации; программа работы с персоналом строится на эмоциях и "здравом смысле").Второе основание - преимущественная ориентация в работе с персоналом (при наборе, адаптации, обучении, продвижении, мотивации и внедрении инноваций) предполагает выделение следующих типов:1) ориентация на собственный персонал - закрытая кадровая политика (для нового сотрудника необходимо пройти все иерархические уровни служебного роста - заслужить доверие) 2) ориентация на внешний персонал - открытая кадровая политика (новый сотрудник может прийти в организацию и занять там любую должность, в зависимости от своей квалификации и опыта работы). Выделяются следующие основные этапы построения кадровой политики:

Сначала необходимо согласовать следующие позиции: -общие принципы кадровой политики, определение приоритетов; -организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах; -информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации; -финансовая политика - формирование принципов распределения средств, эффективной системы стимулирования труда; -политика развития персонала - профориентация и адаптация сотрудников, помощь в индивидуальном планировании карьеры, создание рабочих групп и команд; -оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии развития организации. Далее выделяются этапы проектирования кадровой политики: -нормирование (цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с целями организации в целом, со стратегией и конкретным этапом ее развития); -программирование (цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных в будущем изменений ситуации); мониторинг персонала (цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации), например: выделение индикаторов состояния кадрового потенциала; оценка эффективности кадровых мероприятий; для постоянного мониторинга - конкретные программы по оценке и аттестации, планированию карьеры, созданию и поддержке эффективного психологического климата организации и т.п. Стадия формирования организации. Основные задачи по управлению персоналом:

1.Подготовка организационного  проекта: проектирование организационной  структуры; расчет потребности в  персонале; анализ кадровой ситуации  в регионе; разработка системы  стимулирования труда.

2.Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

3Разработка системы и принципов  кадровой политики: формирование  кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава); интересно, что примерное соотношение численности кадровой службы от численного состава всей организации - 1 специалист кадровой службы на 200 сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации. Стадия интенсивного роста организации. Основные задачи:

1.Обеспечение готовности организации  к переструктурированию в зависимости  от конъюнктуры: создание новых  подразделений (с соответствующим кадровым обеспечением); обеспечение долгосрочных контактов с постоянными клиентами (через дополнительные услуги и сервис); создание имиджа организации (через установление контактов с общественностью, рекламу). 2.Привлечение нового персонала. 3.Противодействие "размыванию корпоративной культуры" (особенно с приходом новых сотрудников со своими ценностями). Стадия стабилизации. Основные задачи: 1Поддержание достигнутого уровня, а также - стремление оптимизировать и совершенствовать затраты на кадровую политику. 2Преодоление сопротивления изменениям. 3Обеспечение текущих кадровых задач (аттестация, подбор новых сотрудников, участие в профилактике и разрешении трудовых конфликтов и т.п.).