Теоретичні засади дослідження організаційної культури

 

Вартість  тренінгу покриває витрати на пакет  навчальних матеріалів.

Застосування сучасних модераційних технологій, рольових ігор, методів стимуляції творчого мислення (мозкового штурму) створює умови для потужного емоційного підйому учасників, виникнення особливого командного духу.

Удосконалення організації управління кар'єрою на вітчизняних підприємствах полягає, по-перше, у побудові організаційної структури, що займатиметься вивченням ціннісно-мотиваційних орієнтацій персоналу й умов розвитку кар'єри на підприємстві, консультуваннями з питань кар'єри, корегуванням кар’єрних переміщень відповідно до інтересів підприємства; по-друге, у підготовці умов для реалізації організаційної структури, а саме: розподілу задач, прав і відповідальності в системі управління кар'єрою, горизонтального і вертикального ув'язування їх через посадові зв'язки та систему інформаційного й методичного забезпечення.

Формування  індивідуальної кар’єрної стратегії  в ГК „Братислава” передбачає етапи.

Перший  етап - формулювання кар’єрної місії, тобто вираження бачення індивідом  змісту і смислу кар’єри, її основної мети. Як правило, саме під час формулювання кар’єрної місії індивід визначається з напрямком розвитку кар’єри  (горизонтальний, вертикальний чи доцентровий) і мотиваційним „ядром” кар’єрних устремлінь.

Другий  етап полягає у визначенні кар’єрної  позиції, тобто у виявленні тих  знань, умінь і навичок, які можуть бути корисні для підприємства та посад, вимоги до яких більшою мірою  відповідають знанням, умінням і  навичкам індивіда.

Третій  етап передбачений для тих працівників, які схильні до вертикального  кар’єрного зростання. На цьому етапі  вони аналізують конкурентів, тобто  тих, хто претендує на ту ж саму посаду, і свої можливості випередити їх.

Четвертий етап найбільш відповідальний як для підприємства, так і для індивіда. На цьому  етапі працівники підприємства проходять  систему співбесід і атестацій, мета яких виявити їх можливість відповідати  вимогам обійманих посад з точки зору підприємства. За результатами співбесід і атестацій працівникам присуджуються коефіцієнти, або „рівні”, тобто оцінка їх знань, умінь і навичок за десятибальною шкалою. На основі коефіцієнта підвищується або зменшується заробітна плата, зростають або зменшуються повноваження. Порівняння самооцінки з оцінкою підприємства стає базою для формування стратегічного плану розвитку кар’єри, який може полягати в підвищенні рівня або його зменшенні, зміні посади чи підприємства. Головна задача підприємства на цьому етапі не втрачати зворотній зв’язок з індивідом і коректувати його дії.

 

 

 

 

 

 

 

Розділ ІІІ. Напрямки удосконалення організаційної культури в  готельному комплексі „Братислава”

3.1. Розробка програми мотивації персоналу в готелі „Братислава”

Головними напрямками комплексної мотивації  є соціально - економічні та соціально - психологічні аспекти. Між ними двома  існує діаметричний взаємозв'язок, який визначає трудовий внесок у поточні і кінцеві результати. Тільки за високого рівня досягнутих поточних результатів буде забезпечений високий рівень кінцевих результатів.

Тому  сформую головні головну мету соціально - економічних та соціально - психологічних аспектів, які необхідно  удосконалювати та впровадити для по кращого функціонування досліджуваного підприємства.

Система мотивації на підприємстві має базуватись на певних вимогах, основні з яких:

• Надання рівних можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результатів праці.
• Узгодження рівня оплати праці з її результатами та визнання особистого внеску у загальний успіх. Це передбачає  справедливий  розподіл доходів від підвищення продуктивності.
• Гарантія зайнятості для тих працівників, що беруть участь у реалізації конкретних схем підвищення продуктивності праці.
• Створення відповідних умов щодо захисту здоров'я, безпеки праці та благополуччя всіх працівників.
• Забезпечення можливостей для зростання   професійної  майстерності,   реалізації  здібностей працівників,   передбачення   програм   навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації.
• Підтримання   у   колективі   атмосфери   довіри, зацікавленості у реалізації загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівниками та робітниками.

Для формування системи мотивації праці  на швейній  фабриці необхідний ряд передумов, що включає наявність таких чинників:

-    якісно сформульованих  цілей організації, сприйманих  людиною як засіб задоволення  його потреб;

-  достатніх фінансових ресурсів  для надання винагород у суворій  відповідності з даними суб'єктом  керування обіцянками;

-   професійно підготовлених  менеджерів, спроможних виявляти  потреби робітників, оцінювати їх, формувати нові і створювати  діючу систему стимулів і винагород  за працю;.

-  чітко сформульованих принципів  мотивації праці, що відбивають  об'єктивні закономірності розвитку  організацій і взаємовідносин  між суб'єктами й об'єктами  керування.

Остання передумова потребує особливої уваги, так її ефективність визначається не тільки фаховим підготуванням конкретних менеджерів, але і досягненнями науки  і передової практики в області  керування й організації. На основі узагальнення цих досягнень у  даний час можна рекомендувати  такі принципи формування і подальшого функціонування систем мотивації праці  на підприємстві:

- структура  винагород повинна забезпечувати  збалансоване стимулювання поліпшення  як кількісних, так і якісних  результатів праці для успішного  досягнення цілей підприємства;

-    розмір винагород повинний бути  тісно ув'язаний із результатами  праці конкретного робітника  і всього підприємства в цілому;

- темпи  росту результативності праці  повинні випереджати ріст винагород;

- у процесі  мотивації праці повинно забезпечуватися  раціональне задоволення інтересів  особистості, трудового колективу  і власника майна підприємства;

- система  мотивації праці повинна бути  достатньо проста і сприяти  тісному співробітництву різноманітних  категорій робітників, а не антагонізму  між ними.

Дотримання  перерахованих принципів дозволяє забезпечувати динамічну рівновагу  між результатами праці і винагородою, між інтересами особистості, колективу  і власника, між потребами персоналу  і ступенем їх задоволення. 

Отже, розуміючи  різноманітні потреби і бажання  співробітників можна вибудувати ефективну  мотиваційну систему, враховуючи дотримання перерахованих умов та принципів. Підводячи підсумки по розділу можна також запропонувати керівнику підприємства наступні заходи щодо формування дієвого мотиваційного клімату на підприємстві ГК „Братислава” та ефективність їх здійснення які зведені у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Рекомендовані заходи щодо формування дієвого мотиваційного  клімату на підприємстві ГК „Братислава”. та ефективність їх здійснення

Захід	Методи здійснення заходів	Цілі, що досягаються	Показники ефективності, що характеризують результат
1	2	3	4
1. Рекомендації щодо застосування  різних форм оплати праці	Аналіз систем заробітної плати, застосування закордонного досвіду при порівнянні систем заробітної плати а також  умов їх використання	Вибір найбільш придатної та ефективної системи заробітної плати у відповідності  до виконуваної роботи працівником	Підвищення результативності роботи, обґрунтованості заробітної плати  та доцільності трудового поводження працівників
2. Удоскона-лення мотиваційного клімату	Створення ефективного мотиваційного клімату, застосування вимог, чинників та принципів функціонування системи мотивації	Формування позитивного відношення працівників до роботи, колективу, компанії та керівників, підтримання бажаної  системи	Покращення психологічного клімату  та ступеня задоволення своєю  роботою працівників

 

3. Формуванні ефективної мотиваційної  програми	Гнучка бонусна система, система моральної винагороди, соціальний пакет, комунікації як спосіб нематеріального мотивування, кар’єрний ріст та організаційна культура.	Збільшення винагороди працівникам, підвищення рівня мотивації та потенціалу, створення позитивного клімату.	Покращення мотиваційного середовища, підвищення результативності,  задоволення  потреб працівників в яких вони відчувають нестачу
4.Організація преміювання персоналу.	Використання гнучкої системи  преміювання, коефіцієнта трудової участі працівника	Підвищення трудової активності, усунення зрівняння показників роботи працівників.	Збільшення валового прибутку

 

У таблиці 3.2 сформульовано вихідні передумови синтезу механізму соціально-економічної  мотивації персоналу, якими є  чітко визначені стратегічні  пріоритети респондентів щодо мотивів  трудової поведінки відносно форми  власності підприємства; рівня освіти, кваліфікації та досвіду працівника; предметно-цільової трудової поведінки  людини.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Оцінка програми мотивації  персоналу ГК „Братислава”

Отже, для  підприємства ГК „Братислава” пропонуємо таку методику оцінки кадрів, що оцінює найважливіші якості працівника та результати якої відображаються у картці оцінки кадрів (табл. 3.2).

Таблиця 3.2                              

Картка  оцінки кадрів

Оцінювана якість	Оцінка, балів (5,4,3,2)
1. освіта з урахуванням стажу  роботи зі спеціальності
2. кваліфікація:                                                                               середній бал точність швидкість працьовитість      -    почуття  відповідальності

 

3. відношення до роботи:                                                               середній бал старанність відношення до колективу ініціативність у роботі
4. організаторські здібності:                                                          середній бал уміння організувати ефективну роботу колективу (для керівників) уміння раціонально організувати свою працю (для інших працівників) вимогливість до підлеглих (для керівників) вимогливість до результатів своєї праці (для інших працівників) здібність керувати(для керівників)      -    здібність  до самовдосконалення (для інших  працівників)
5. творчі здібності
6. складність робіт
7. фізичний стан
Загальний середній бал по усіх групах якостей

 

Згідно  з середніми балами будується  «профіль» працівника у порівнянні з середніми балами інших працівників, що дає можливість проаналізувати якості працівника та розробити рекомендації по усуненню наявних недоліків. «Профіль»  працівника – це таблиця, де відображено  середні бали з усіх групах якостей  та їх графічне відображення, яке дає  наочне уявлення про оцінюваного  працівника. Також проводиться ознайомлення працівників з отриманими результатами, що має на меті стимулювати їхню діяльність з виправлення виявлених  недоліків. На підставі порівняння отриманих  результатів робиться висновок про  перевагу тієї чи іншої кандидатури  в резерв кадрів, при призначеннях і переміщеннях працівників. Оцінка кадрів допомагає виявити працівників  з недостатнім рівнем освіти й  компетентності, що потребує проведення визначених заходів (курси підвищення кваліфікації, навчання у вищих або  середніх закладах освіти). Аналіз оцінок дає можливість показати працівнику позитивні та негативні сторони  його діяльності і розробити рекомендації по усуненню наявних недоліків. 

Також на підприємстві необхідно запровадити  систему моральної винагороди: усна подяка в присутності колег, внесення записів про досягнення працівника в його особисту справу. Індивідуальні  досягнення можна також відзначити табличкою з гравіруванням імен працівників, статтею в корпоративній  газеті з інформацією і фотографіями тих, хто виконує поставлені цілі, чи ж досяг чудових результатів, поміщення вдячних листів клієнтів таким чином, щоб усі могли  їх бачити.

Також індивідуальними  заохоченнями можуть бути надання гнучкого графіка роботи, більш висока якість декоративної чи обробки оснащення  робочого місця кращих працівників, пріоритет при плануванні графіків робочого часу і часу відпочинку (частіше  цим винагороджують співробітника  за стаж роботи в компанії). Мотивує  співробітників і одержання можливості заміщати свого керівника під  час його відсутності.

Найбільше узвичаєними формами особистого визнання заслуг робітників із боку начальства може бути:

• Просте, чесне вираження подяки за добре виконану роботу відразу ж після її завершення.
• Вираження відношення в письмовій формі на довідках або звітах, підготовлених співробітниками, із вдячністю за їхнє оформлення.
• Листівки, що спрямовуються співробітнику на дім із нагоди його дня народження або круглих дат трудової діяльності, із вираженням вдячності за його працю в останній рік. Утримання таких листівок не повинно носити загального характеру, а повинно відбивати конкретні справи співробітника, що підтверджує інформованість керівництва про те, що конкретно зробив даний співробітник для фірми.