Экономические и организационные проблемы деятельности гостиничных цепей (на примере французского гостиничного оператора Accor)

ГЛАВА 2. Организация деятельности гостиничных цепей.

     За последние десять лет рост числа крупных компаний в России и за рубежом проявился в полном объеме, что привело к конкуренции глобального порядка. Темпы и характер международной конкуренции определяется управленческими решениями в процессе роста группы транснациональных туристских фирм. Расположенные в Москве, Лондоне, Брюсселе, Токио и Нью-Йорке, эти компании более не планируют свою стратегию в традициях, принятых для корпораций, действующих на внутреннем рынке с присущим им интересом за рубежом. Наоборот, они используют свои корпоративные ресурсы в глобальных масштабах, добиваясь возможности роста и прибыли всюду, где они могут быть найдены.  
     Ясно, что не может быть ни одного "правильного" средства организации и управления масштабной гостиничной фирмой (компанией), чьи операции имеют транснациональные пределы. Успешные организации практикуют различные организационные модели в управлении транснациональной гостиничной компанией, и все-таки, несмотря на множество обстоятельств, отражающих такие решения, выбор организационной модели исторически был предопределен небольшим числом основных переменных величин.  
        Гостиничная фирма, которая в течение десятилетий функционировала за рубежом, владея опытом высшего руководства управления при решении транснациональных проблем, а также имея ресурсы кадров распорядителей, способных взять на себя международную ответственность, достигает организационных изменений совершенно иначе, чем гостиничная фирма, вновь возникающая на международной сцене.      

Гостиничная компания, пытающаяся усилить  свою рыночную позицию или диверсифицирующая  свои операции в мировом масштабе, может потерять в организационном планировании, неправильно рассматривая будущие цели и наиболее желаемую стратегию для их достижения.     Устойчивое планирование всегда будет целесообразным, когда руководство управления предприятием определяет уровень международного развития, стратегия которого будет полезной, а организационная модель будет лучшим образом соответствовать реализации результатов. 

   При существовании самых различных методов и систем управления гостиницами вместе с тем отмечают следующие схожие формы их управления¹¹:

• независимое;
• партнёрство;
• аренда;
• синдицирование;
• по контракту на управление;
• управление по франшизе;
• концессия. 
   Итак, в данной работе целесообразно рассмотреть 2 вида организации деятельности гостиничных цепей:

• контракт на управление,
• франчайзинг.

2.1. Контрактное управление в  гостиничном бизнесе

Как уже было отмечено выше, в последнее время российские гостиницы все чаще включаются в известные международные гостиничные цепи, осуществляющие коллективный бизнес и находящиеся под непосредственным контролем руководства цепью. Гостиничные цепи объединяют на правах собственности или по договору сотни гостиниц по всему миру. Управляя гостиницей, компания, используя преимущества гостиничной цепи, производит работы по загрузке номерного фонда, внедряет стандарты и систему контроля качества услуг, подбирает и обучает персонал, осуществляет необходимые маркетинговые действия. Предприятия могут входить в гостиничные цепи как полноправные члены, ассоциированные члены, осуществляющие свою деятельность на основе договора франчайзинга или могут заключать договоры на управление с одной из корпораций. Привлечение управляющих компаний для повышения эффективности работы гостиниц достаточно распространено в мире, для чего и используются так называемые договоры на управление. В России именно этот способ вхождения в гостиничные цепи получил наибольшее распространение.     

Контракт  на управление - это соглашение, предусматривающее передачу владельцем гостиницы или туристского предприятия прав на осуществление эксплуатации и управления другой фирме. По контракту на управление владелец гостиницы поручает ее управление гостиничным компаниям, как правило, управляющим гостиничными предприятиями по цепочке по всему миру: “Холидей Ин”, “Хилтон”, “Интерконтиненталь”, “Хаятт”, “Рамада”, “Марриотт”, “Шератон” и многими другими. Важнейшим условием заключения контракта на управление является соответствие гостиницы технологическим стандартам выбираемой гостиничной цепи. Составной частью контракта на управление является и передача владельцем права хозяйственной деятельности по гостинице непосредственно гостиничной компании. Так же в гостиничном и туристском бизнесе широко известны фирмы, специализирующиеся на предоставлении управленческих услуг гостиницам. Такие компании в основном не имеют собственных отелей, а предоставляют услуги управления – собственных менеджеров в штат гостиничных сотрудников. Так, в таблице 4 представлены ведущие компании, специализирующиеся на контрактах на управление.

Таблица 4.

Компании, специализирующиеся на контрактах на управление¹².

    Очень часто подбор гостиничной цепи начинается владельцем с момента проектирования гостиницы на чертежной доске и формирования пакета финансирования проекта. А это обстоятельство немаловажно для самой гостиничной компании, которая по определению должна обеспечить эффективное руководство выбираемой гостиницей. Более того, при проектировании в проект гостиницы могли бы быть заложены технологические приемы, являющиеся “ноу-хау” данной гостиничной цепочки. В реальной жизни владелец гостиницы и управленческая фирма ищут друг друга. Владелец ожидает от гостиничной компании получение необходимой прибыли для окупаемости затрат по строительству гостиницы, а гостиничная цепь претендует на соответствующий гонорар за рентабельное управление гостиницей.

      Следует иметь  в виду, что при наличии общепринятых  требований к гостинице, инициатива по заключению или расторжению контракта на управление принадлежит владельцу гостиницы.

     При заключении контракта  на управление гостиничная компания включает гостиницу в свою цепочку, присваивает ей свое имя и подключает все имеющиеся ресурсы, в том числе подготовку кадров и передачу современных технологий обслуживания, международный маркетинг и бронирование для обеспечения её успешной деятельности. Впрочем также имеют место быть случаи управления гостиничным предприятием предприятиями негостиничного профиля: отель «Европа» под управлением Dresdner Bank.      

Напомним  прецеденты, когда используется контракт на управление¹³:

• Фирмы специализируются на услугах консультации и управления.
• Консультационные услуги в туристской области необходимы в большей степени, чем финансовые услуги. (Когда есть на что построить, но не знаем как.)
• Транснациональная корпорация оказывает такие услуги, когда находит сложившиеся условия рискованными для инвестиций финансовым капиталом.

     Благодаря  широкому распространению контрактного метода хозяйствования гостиничная индустрия пережила в 1970-е годы настоящий бум. Своей популярностью этот метод обязан тому, что предусматривает очень незначительное участие акционерного капитала, а то и вовсе обходится без него. Даже если корпорация принимает участие в строительстве отеля, собственность обычно возвращается большой страховой компании. Так было с отелем La Jolla в Калифорнии, построенном корпорацией Marriott Hotel. Корпорация построила его примерно за $34 млн. и продала банковской фирме Paine Webber примерно за $52 млн¹⁴.

     Контракт обычно предусматривает  управление собственностью на срок пять, десять или двадцать лет. За это компания получает управленческое вознаграждение в виде определенного процента от валового или чистого эксплуатационного дохода — обычно это от 2 до 4,5%. Сейчас это чаще всего минимальное 2%-ное вознаграждение плюс прибавка в виде поощрительного вознаграждения, размеры которого зависят от доходности предприятия. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2%, во второй — 2,5%, в третий и последующие годы — 3,5%. За последние несколько лет усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к снижению контрактного вознаграждения. Гостиничные фирмы делают выбор в пользу контрактного метода управления их собственностью, потому что это выгоднее. Это позволяет компании быстрее расширяться как на внутреннем, так и на международном рынке.

     Управленческие фирмы  часто заключают взаимовыгодные  сделки с владельцами собственности, которые не хотят и не умеют управлять ею. А у управленческих компаний есть для этого соответствующие знания, опыт маркетинга и сбыта, часто с помощью централизованной системы бронирования.

     Некоторые компании  управляют как портфелем инвестиций большим количеством отелей в своем районе, в регионе и даже в масштабах страны. Большинство из них управляют отелями одного типа. Разнотипными отелями управлять гораздо труднее.

     В начале 1990-х годов  из-за падения цен на недвижимость  значительно снизилась и прибыльность гостиничного дела, прежде всего из-за уменьшения притока наличности. За последнее время контракты на управление оговаривают увеличение ответственности управленческих фирм за приток акционерного капитала. В период 1988 и 1992 гг. отмечено увеличение в нем доли управленцев — с 25 до почти 42%¹⁵. Кроме того, владельцы отелей сейчас оказывают все большее и большее влияние на принятие решений - раньше такое случалось крайне редко.

     Самая заметная черта  современных контрактов на управление - расширение числа оговариваемых положений. Например, в некоторых случаях владельцы заинтересованы в том, чтобы иметь долю в акционерном капитале. Однако они могут не захотеть делить контролирующие функции с другими акционерами. Но обычно тот или иной компромисс всегда возможен. Владельцы отелей больше всего ценят в своих контрактах:

• Опыт и надежность;
• Искусство составления отчетов;
• Умение общаться с клиентами и управлять персоналом;
• Владение успешными стратегиями повышения доходности;
• Многократно доказанную работоспособность.

     В условиях расширения  международных контактов всякая  гостиничная фирма кровно заинтересована в том, чтобы найти себе местного партнера или владельца недвижимости, с которым можно было бы создать совместное предприятие.

Практически все виды услуг, предоставляемых  управляющими компаниями в рамках договоров  на управление, можно классифицировать как затраты, связанные с управлением производством. В основном управляющие компании оказывают гостиницам консультационные и информационные услуги, оплата которых относится к затратам на управление, к ним также относятся:

• затраты на содержание аппарата управления;
• затраты на содержание и обслуживание технических средств управления;
• затраты, связанные с использованием услуг связи;
• представительские расходы;
• затраты на командировки;

• прочие управленческие расходы.

 
  При этом затраты на создание и совершенствование систем и средств управления капитального (инвестиционного) характера в себестоимость продукции (работ, услуг) не включаются.

Затраты на оплату некоторых видов  управленческих услуг можно отнести  к затратам, связанным с подготовкой  и переподготовкой кадров, набором  рабочей силы, сбытом, рекламой, включая участие в выставках, на что указывается в пп. 19 ст. 264 НК РФ¹⁶, в соответствии с которым к прочим расходам относятся расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией.

В соответствии с группировкой затрат по экономическим элементам все  вышеперечисленные расходы относятся  к прочим расходам, в том числе и в прочтении норм налогового законодательства.

При распределении расходов по статьям  затрат гостиницам целесообразно исходить из целей управленческого учета, для чего им следует определить центры затрат с учетом отраслевой специфики. В международной практике и в гостиницах, осуществляющих свою деятельность по договорам на управление, для этого применяется «Единая система счетов для гостиниц» (Uniform System оf Accounts for Lodging Industry)¹⁷, которая обеспечивает сбор и обработку информации о доходах и расходах различных гостиничных служб и видов деятельности.

Возможность обоснования производственного  характера затрат с целью включения  их в себестоимость услуг, по нашему мнению, предоставляет также приказ Минэкономразвития «Об утверждении положения о Государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения», который содержит требования к средствам размещения¹⁸.