Управление карьерой персонала

Метод ЭСМА основан на графическом  анализе и позволяет оценивать состояние и перспективы карьерного развития с точки зрения эффективности труда либо конкурентоспособности работника, а также формировать стремление к решению текущих задач с учетом перспектив в долгосрочном прогнозе, осознавать значение накопления человеческого капитала для расширения (сохранения) позиций организации на стратегически важных рынках.

Методы непосредственного управления карьерой опираются на познание законов общественного развития, интересов субъектов внутреннего рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие основные принципы поведения этих субъектов в сфере использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов различают методы прямого и гибкого воздействия.

Методы прямого воздействия  позволяют осуществлять основные функции  управления карьерой — обеспечивать единую направленность в развитии организационной  системы управления и постоянную пропорциональность деятельности субъектов управления. Отличительными признаками этих методов являются: а) доведение управленческих решений до непосредственных исполнителей в предельно четкой форме, с указанием сроков и условий выполнения данного конкретного решения; б) качественная характеристика конечных результатов выполнения управленческого решения; в) установление нормативов предельных затрат капитала на получение полезного конечного результата.

К методам прямого  воздействия относятся, в частности, установление границ трудоспособного возраста; установление продолжительности времени обучения; институциональные ограничения мобильности наемных работников, обусловленные требованиями к инвестициям в человеческий капитал; гарантии равных возможностей при выборе места работы и обучения, а также при продвижении в должности; формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, выработка стандартных управленческих процедур и т.д.

Методы гибкого воздействия  позволяют влиять на интересы работодателей  и наемных работников опосредованно – через цену на рабочую силу, прибыль, налоги и другие материальные и моральные стимулы. Роль этих методов определяется тем, что они направлены на обеспечение единства интересов наемных работников, работодателей, государства. Они, как правило, тесно взаимодействуют с директивными формами управления, дополняя и усиливая их. В последние годы роль методов гибкого воздействия возрастает.

Эти методы, в свою очередь, подразделяются на две группы: экономические и социально-психологические методы.

Экономические методы управления карьерой предусматривают целенаправленное воздействие субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения между наемными работниками и работодателями через экономические факторы внешней среды (налоговую систему, кредитно-финансовый механизм страны, региона) и экономические факторы внутренней среды (зарплату, премии, вознаграждения и т.п.). Экономические   методы    предусматривают   использование:

а) экономических нормативов функционирования рынка труда (нормативы уровня занятости и безработицы, производительности труда, капиталоотдачи инвестиций в человеческий капитал, конкурентоспособности работника и уровня цены рабочей силы, уровня жизни и др.); б) материального поощрения и наказания; в) ответственности за качество и эффективность управления.

Социально-психологические  методы управления карьерой – это система способов целенаправленного воздействия на объект управления, построенная на согласовании интересов субъектов внутреннего рынка труда для обеспечения их конструктивного взаимодействия. Данные методы отражают общественную необходимость социального мира как одного из условий накопления и использования человеческого капитала. В качестве социальных методов в управлении карьерой используются переговоры, социальное нормирование и социальное стимулирование, соблюдение социальной справедливости и защита интересов всех субъектов внутреннего рынка труда и др.

В группу социально-психологических методов управления карьерой входят также средства целенаправленного воздействия на организационную культуру, ориентированные на поиск новых путей, эффективного и результативного обслуживания работодателей. Формирование организационной культуры корреспондирует с трансформацией экономического мышления субъектов рынка труда и осознанием того, что в современных условиях структура занятости должна соответствовать состоянию потребности рынка в различных товарах и услугах.

Итак, система методов управления карьерой представляет собой своего рода арсенал современных приемов и методов различных научных дисциплин, которые используются для решения широкого диапазона управленческих задач, связанных с развитием карьеры.

2.3. Система функций управления карьерой

Функции управления карьерой, представляющие собой относительно обособленные направления управленческой деятельности и позволяющие осуществить  управляющее воздействие, можно  подразделить на две группы: функции  основные и функции обеспечивающие. Основные функции управления карьерой направлены на решение конкретных задач, заключающихся в наиболее эффективном формировании и использовании человеческого капитала. Обеспечивающие функции направлены на создание условий для эффективного функционирования системы управления карьерой.

В свою очередь, среди  основных функций могут быть выделены функции общие (характерные для  любого вида управленческой деятельности) и специальные (отражающие особенности  конкретного вида управления).

К общим функциям управления карьерой относятся следующие:

1) анализ. Суть этой функции состоит в творческом изучении, систематизации, обобщении и оценке разнообразной информации о структуре, общих и специфических качествах управленческого объекта (карьеры) с целью уменьшения неопределенности развития этого объекта, выявления движущих сил и реальных возможностей, противоречий, а также факторов, мешающих повышению ценности человеческого капитала, конкурентоспособности персонала в организации;

2) планирование. Это вид практической деятельности субъекта по разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества посредством формирования конкурентоспособности персонала и создания условий для его эффективного труда;

3) организация. Это процесс построения и совершенствования организационной структуры управления карьерой, а также подготовки условий для реализации организационной структуры, а именно, создания и поддержания системы целей, задач и полномочий, которые обусловлены разделением труда и необходимостью кооперации усилий;

4) контроль. Это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов развития персонала, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение организационных целей;

5) регулирование. Это центральная функция управления карьерой, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность в рамках, заданных программой, планом, регламентом. Сущность функции регулирования состоит в поддержании параметров системы карьерного развития, их доведении до требований внешней среды, достижении согласованности в работе всех звеньев данной системы.

Специальными функциями  управления карьерой являются формирование и развитие человеческого капитала, его распределение и использование (Приложение 3).

К обеспечивающим функциям системы управления карьерой относятся  следующие:

1) кадровое обеспечение. Это совокупность действий, 
направленных на формирование, распределение, пере 
распределение, использование специалистов для реализации управленческих функций карьерного развития, а также методического, консультационного и организационного содействия распространению маркетинговой 
концепции карьерного развития на рынке труда;

2) делопроизводственное обеспечение. Это организация 
работы с документами, циркулирующими в системе управления карьерой при ее функционировании;

3) информационное и техническое обеспечение. Это совокупность мер по организационному оформлению массива информации, информационных потоков, разработки технологического процесса переработки информации;

4) финансовое обеспечение. Это совокупность мер по 
формированию, использованию и восстановлению финансовых ресурсов, необходимых для эффективного функционирования системы;

5) правовое обеспечение. Оно состоит в использовании 
средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления для достижения целей управления карьерой.

Итак, управление карьерой как элемент системы рыночных отношений в организации создает условия для приспособления структуры совокупного работника к структуре производства и структуре рыночного спроса в товарах и услугах, координирует деятельность субъектов управления по повышению конкурентоспособности персонала.

III  ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ КАК ОСНОВОПОЛАГАЮЩАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА

3.1. Планирование и прогнозирование управления карьерой персонала

Планирование карьерного развития представляет собой особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала. По сути, планирование как функция управления карьерой позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации в настоящее время и в будущем, согласовать план потребности в квалифицированных работниках и план их развития. В основе стратегического планирования карьерного развития лежит анализ перспектив развития внутреннего рынка труда при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой он функционирует.

Основными принципами планирования развития карьеры являются подчиненность  стратегическим целям и кадровой политике в организации; вариативность управленческих решений; сбалансированность человеческого капитала и основного; согласованность с внешней средой; преемственность стратегического и текущего планов; социальная ориентация плана; экономическая обоснованность плановых показателей и т.д.

Содержание планирования карьерного развития раскрывают его  функции: стратегическое прогнозирование, стратегическое программирование, проектирование.

Стратегическое прогнозирование  — это научное предвидение  состояния объекта управления карьерой в определенный момент будущего, основанное либо на анализе тенденций его социально-экономического развития в соответствующий, по сравнению с периодом прогноза, периодом в прошлом и экстраполировании (моделировании) этих тенденций (генетический подход), либо на использовании нормативных расчетов (нормативный подход).

Прогнозирование основывается на способности субъекта управления карьерой выявлять и понимать действующие  на внутреннем рынке труда конкурентные силы, а также предсказывать будущие тенденции развития этих сил.

По характеру решаемых задач прогнозы в управлении карьерой бывают стратегическими и тактическими. Тактические прогнозы представляют собой подготовку стратегических решений, касающихся использования имеющихся  человеческих ресурсов в организации (т.е. ее стратегических ресурсов, определяющих максимальные возможности и границы эффективного функционирования организации в тех или иных условиях) для удовлетворения рыночного спроса на рабочую силу. Стратегические прогнозы нацелены на определение важнейших характеристик (параметров) развития карьеры в средне- и долгосрочной перспективе. Они представляют собой подготовку наиболее важных стратегических решений, касающихся процессов воспроизводства человеческих ресурсов в организации (в том числе процессов развития самой базы для воспроизводства этого потенциала). Стратегический прогноз с определенной степенью достоверности позволяет оценить уровень и характер удовлетворения рыночной потребности в рабочей силе, объем и структуру совокупной рабочей силы, возможные направления повышения ее конкурентоспособности и т.д.

Опыт планирования развития персонала на американских предприятиях показывает, что планировать развитие карьеры сотрудников можно на различные сроки. Например, в «International business machines corporation» планирование развития персонала осуществляется сроком на семь лет, причем на первые два года — детально, на последующие пять лет — обобщенно. В «American & Telegraph Company» развитие персонала планируется сроком на один, два, три года, пять и 10 лет. В «Hewlett-Packard company» действуют планы сроком на шесть месяцев, один год и пять лет.

Таким образом, в зависимости  от горизонта планирования, т.е. срока, за какой должна быть выполнена поставленная задача, различают прогнозы оперативные (до одного месяца), краткосрочные (от одного месяца до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (от пяти до 15—20 лет), дальнесрочные (свыше 15—20 лет). Горизонт стратегического планирования зависит от динамики внешней среды региона, от действия внутренних факторов, которые меняют стратегическую обстановку, в которой осуществляется накопление и использование человеческого капитала.