Управление карьерой персонала

При использовании самоконтроля, перекрестного контроля, контроля со стороны вышестоящих подразделений (организаций), контроля со стороны специального контрольно-ревизионного подразделения и контроля, осуществляемого специально сформированной группой, руководство организации может оперативно решать все проблемы, связанные с управлением карьерой. Кроме того, контроль собственными силами дешевле, чем с помощью привлеченных специалистов, при этом доступна вся без ограничения служебная информация, ревизоры профессионально осведомлены в специфических вопросах управления карьерой в данной организации.

Однако собственной  ревизионной комиссии нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку такие комиссии, как  правило, малочисленны. При контроле собственными силами не всегда возможна объективная и беспристрастная оценка положения дел на внутреннем рынке труда: ревизоры адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в управленческой деятельности.

Внешний аудит обеспечивает более глубокий анализ проблемы, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования управленческой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Такой контроль требует больших затрат, но он позволяет комплексно подойти к выработке карьерной стратегии, созданию условий для укрепления позиций организации на региональном рынке труда.

Вместе с тем на практике при использовании внешнего аудита нередко недооценивается  роль собственной ревизионной комиссии в решении проблем карьерного развития.

Чтобы избежать этих крайностей и обеспечить взаимодействие внутренних и внешних ревизоров в осуществлении  функции контроля управления карьерой, организациям следует придерживаться так называемой концепции двойной (совместной) ответственности, согласно которой ответственность за контроль карьерного развития несут и собственные ревизоры, и приглашенные. В этом случае профессионализм в области контроля карьерного развития, которым обладают внешние аудиторы, соединяется со знанием специфики конкретной функциональной сферы конкретной организации, которым располагают собственные ревизоры.

На практике различные  формы и способы контроля часто  комбинируются, чтобы использовать преимущества отдельных форм и одновременно ослабить их недостатки.

В реализации контроля управления карьерой можно выделить ряд этапов:

-предконтрольный этап — проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора;

-диагностическое обследование — сбор необходимой информации, кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирование, наблюдение, контакты с работодателями, другие информационно-поисковые мероприятия;

-обработка и анализ информации — оценка полноты и 
достаточности собранной информации, ее структурирование и систематизация;

-подготовка и согласование отчета и рекомендаций по результатам обследования — оформление отчета по согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении 
стратегической программы карьерного развития;

-этап сопровождения — периодическое консультирование субъекта управления карьерой по внедрению в практику рекомендаций консультантов, внесению необходимых корректив в рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности. Продолжительность этого  этапа согласовывается между руководителем организации и исполнителем ревизии карьерного развития.

В настоящее время  требования к контролю управления карьерой возрастают. Это объективно обусловлено  усложнением связей на внутреннем рынке  труда по мере его развития, углублением познания механизма действия рыночных законов. Повышение научного уровня управления карьерой сопряжено с усилением контроля.

Сущность функции регулирования  управления карьерой состоит в поддержании  параметров рассматриваемой системы, доведении их до требований внешней среды и достижении согласованности в работе всех звеньев данной системы.

Персонал в организации  — это открытая система, для которой  характерна так называемая эквифинальность. Сущность феномена эквифинальности состоит в том, что открытые системы могут достигать желаемого результата (устойчивого состояния) за счет варьирующих вводов и варьирующих процессов и методов, «при этом не существует единого лучшего пути».

К числу принципов, реализация которых обеспечивает оптимальное  регулирование, относятся минимизация воздействия, комплексность, системность, внутренняя непротиворечивость.

Принцип минимизации  воздействия предусматривает многовариантную  проработку программ и предложений  по руководству и координации  управления карьерой и выбор наиболее рационального варианта с учетом закономерностей функционирования организации.

Принцип комплексности  воздействия ориентирует на необходимость  учета всех факторов, воздействующих на систему управления карьерой.

Принцип системности  регулирования означает скоординированное целенаправленное использование всех элементов карьерного развития — товара рабочая сила, цены на нее, ее распределения и коммуникаций на внутреннем рынке труда. В своей совокупности указанные элементы увязывают карьерное развитие в целостную систему.

Принцип непротиворечивости воздействия предполагает, что регулирование не вызывает взаимоисключающих эффектов.

В настоящее время  в большинстве современных организаций  действуют различные субъекты управления разных уровней компетенции: кадровая служба, руководители подразделений (сегментов рынка). Все они занимаются отдельными вопросами повышения конкурентоспособности персонала, и у них нет единой программы действий. В ситуации неинтегрированного управления карьерой в организации можно выделить, по крайней мере, четыре основных преимущества децентрализации регулирования карьерного развития. Это, во-первых, способность отдельных субъектов управления карьерой в организации быстрее анализировать изменения на внутреннем и региональном рынках труда; во-вторых, наличие у них условий для увязывания реалий конкретного сегмента внутреннего рынка труда с карьерными стратегиями и программами; в-третьих, отсутствие необходимости в разработке детальных планов карьерного развития; в-четвертых, более оперативная реализация идей.

Однако каждый отдельный  субъект управления карьерой стремится извлечь максимальную выгоду из этого управления, иногда даже в ущерб всей системе управления карьерой в организации, не имея контроля за деятельностью других субъектов. Зачастую решения на этом уровне могут приниматься на основе неполной информации об управленческой среде. Такая система регулирования карьерного развития оставляет мало места для формирования горизонтальных связей между субъектами управления карьерой внутри организации. Узкая ведомственность противодействует развитию кооперации, прямых связей в системе, создает перегородки между звеньями, а вместе с этим порождает незаинтересованность в развитии единой информационной системы.

Интегрированное управление карьерой означает, что функции, составляющие процесс управления, образуют иерархическую систему. При этом внутри данной системы рыночный механизм заменяется внутрихозяйственными операциями. Действуя в рамках подобной системы, каждое подразделение получает возможность использовать опыт, накопленный смежными подразделениями. Кроме того, подразделение снижает риски в области управления карьерой за счет расширения сферы деятельности, поскольку повышение конкурентоспособности персонала в каждом из сегментов рынка труда способствует повышению гибкости всего внутреннего рынка труда, а, следовательно, выгодности (прибыльности) управленческой деятельности этого подразделения.

Выстраивание вертикали  управления карьерой и определение  функций каждого уровня управления не могут осуществляться только сверху. Функции каждого уровня будут в наибольшей степени адекватными задачам, поставленным перед субъектом управления карьерой данного уровня, если будут определяться с учетом ситуации, сложившейся на местах, т.е. рациональный подход к управлению должен вырабатываться как сверху, так и снизу. Только таким образом можно решать вопросы разграничения компетенции (полномочий), определять функции всех управленческих звеньев, направления и характер управленческого воздействия.

В этом случае организационная структура субъекта управления карьерой опирается на вертикальные и горизонтальные управленческие системы. Развитие таких систем будет сопровождаться укреплением взаимодействия как между субъектами управления внутри организации, так и между субъектами регионального рынка труда. Система договоров между участниками будет не столько формой содействия повышению конкурентоспособности работников в организации, сколько регламентирующим началом всей деятельности по повышению конкурентоспособности наемных работников в регионе.

Договорные (контрактные) вертикальные управленческие системы могут быть двух типов: во-первых, это добровольно организованные цепи работодателей под руководством субъекта управления региональным рынком; во-вторых — объединения различных работодателей под руководством одного из них.

В первом случае субъект  управления региональным рынком труда  организует добровольное объединение  независимых работодателей, разрабатывает  программу, в которой предусматриваются  обеспечение экономичности накопления и использования человеческого  капитала, стандартизация управленческих воздействий в области развития карьеры с целью наиболее эффективного удовлетворения рыночной потребности в рабочей силе в регионе.

• Во втором случае работодатели объединяются в кооперативы, или комплексы, которые, в свою очередь, могут быть трех типов:
• комплекс региональной направленности, т.е. ориентированный на регион или группу предприятий региона;
• комплекс отраслевой направленности, создаваемый при базовых предприятиях отрасли;
• комплекс местной направленности, ориентированный на предприятия, заключившие договор о прямых связях друг с другом.

Эти комплексы дают возможность  оперативно выявлять потребность рынка  в рабочей силе и удовлетворять ее наилучшим способом. Получаемая выгода (прибыль) распределяется между членами комплекса (кооператива) пропорционально затраченным управленческим усилиям. Такие комплексы реализуют, по крайней мере, три программы:

1) осуществляют распространение информации о состоянии внутренних рынков труда между заинтересованными участниками;

2) обеспечивают стандартизацию и продвижение наиболее эффективных процедур принятия решений на всех внутренних рынках труда;

3)       содействуют глобальной координации и рационализации различных аспектов формирования и использования квалифицированной рабочей силы.

В рамках прямых договоров  происходит объединение возможностей образовательных учреждений профессиональной подготовки, академической науки и производства, что создает надежную основу для существенного повышения качества подготовки работников, для формирования системы непрерывного повышения квалификации и переподготовки рабочей силы. Это позволяет построить процесс профессиональной подготовки в соответствии с кадровым заказом, увязать его с планами развития организации, отрасли, региона. Знание перспектив производства, нужд его теоретического и научно-прикладного обеспечения помогает постоянно совершенствовать процесс подготовки работников. Например, действующие на предприятии базовые кафедры позволяют планомерно и целенаправленно готовить кадры для конкретного предприятия или группы родственных предприятий. В процессе обучения можно использовать хозяйственные ситуации, характерные для предприятия-работодателя, решать конкретную перспективную задачу по рекомендации предприятия-заказчика, проводить совместные технико-экономические исследования и т.д.

Помимо вертикальных управленческих систем получают распространение и горизонтальные управленческие системы, когда два или более субъектов регионального рынка труда объединяют усилия в целях повышения конкурентоспособности персонала и расширения рыночных возможностей. Эти системы целесообразны в случаях, когда работодатели не обладают достаточными капиталом, ресурсами, профессиональными знаниями, производственными мощностями. При этом работодатели могут сотрудничать как на постоянной, так и на временной основе. В условиях становления рыночных отношений методологическим подходом к регулированию карьерного развития является создание саморегулируемого механизма управления карьерой на всех уровнях движения экономически активного населения в сфере занятости и труда. Саморегуляция развития карьеры персонала заключается в возможности осуществлять те или иные управленческие мероприятия на внутреннем рынке труда в зависимости от имеющихся в регионе ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе был рассмотрен процесс формирования карьерной стратегии персонала на предприятии, а также методы и принципы  организации процесса управления карьерой.

Вместе с тем, выполнены  задачи, поставленные в начале работы.

В первой главе были рассмотрены и проанализированы такие понятия, как «карьера» и «управление карьерой». Первое было рассмотрено в рамках цели и задач, предъявляемых к данному явлению. Также были выделены основные факторы формирования карьеры на предприятии, в их числе: экономические, социально-психологические, социально-экономические, социально-демографические и культурные факторы.