Стратегический и оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

1 Учет:

─ сбор и обработка информации;

─ разработка и ведение  системы внутреннего учета; 

─ унификация методов и  критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

2 Планирование:

─ информационная поддержка  при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

─ формирование и совершенствование  всей «архитектуры» системы планирования;

─ установление потребности  в информации и времени для  отдельных шагов процесса планирования;

─ проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

─ составление свободного плана предприятия.

3 Контроль и регулирование:

─ сравнение плановых и фактическихвеличин для измерения и оценки степени достижения цели;

─ определение допустимых границ отклонений величин;

─ анализ отклонений, интерпретация  причин отклонений плана от факта  и выработки предложений для  уменьшения отклонений.

4 Информационно-аналитическое  обеспечение:

─ разработка архитектуры  информационной системы;

─ стандартизация информационных носителей и каналов;

─ предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

─ консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений.

5 Сбыт. Производство. Снабжение:

─ реинжиниринг;

─ функционально-стоимостный  анализ;

─ покрытие издержек;

─ управление ассортиментной политикой;

─ анализ безубыточности.

6 Специальные функции:

─ сбор и анализ данных о  внешней среде;

─ сравнение с конкурентами;

─ проведение калькуляции  для особых запасов;

─ расчеты эффективности  инвестиционных проектов [4].

7 Ревизие и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат).

Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Таким образом, можно привести следующую градацию планирования и  контроллинга:

─ генеральное целевое;

─ стратегическое;

─ оперативное [5].

На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются.

Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость оттельных задач.

В развитых странах Европы службы контроллинга на предприятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Анализ спроса трудовых ресурсов такой страны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые предприятия приглашают на работу контроллеров – специалистов, способных выполнять функции и задачи контроллинга. Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления организацией на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг становится реальностью работы менеджеров.

В России пока известны лишь единичные случаи функционирования подразделений контроллинга [4].

Но в ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать необходимость введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования [5].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

4.1 Стратегический контроллинг

 

Стратегический контроллинг - важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического  контроллинга - формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Цель контроллинга - своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического  контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге "Стратегическое руководство предприятием" выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг[1]:

─ проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность;

─ текущий контроль "критических" внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов;

─к онтроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков;

─ контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков;

─ текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий;

─ проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени;

─ периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев;

─ периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического  контроллинга, по мнению А. Гэльвайтера, состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения "оперативных" проблем.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

─ установление качественных и количественных целей фирмы;

─ ответственность за стратегическое планирование;

─ разработка системы альтернативных стратегий;

─ определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

─ определение "узких" и поиск "слабых" мест. Управление "узкими" и "слабыми местами";

─ формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

─ управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

─ управление отклонениями;

─ управление системой мотивации;

─ управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и  задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

─ анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

─ расчет затрат и производительности;

─ отчетность;

─ система информации, планирования и контроля;

─ система показателей;

─ краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

─ расчет суммы маржи и брейк-эвен-анализ;

─ АВС-анализ;

─ расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

─ программы снижения затрат и рационализации;

─ анализ предприятия;

─ планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

─ портфолио-анализы и эмпирические кривые;

─ анализ жизненного цикла продукции;

─ анализ стоимости;

─ анализы рабочего времени;

─ аддитивные модели управления эффективностью производства;

─ мультипликативные модели управления эффективностью производства [6].

После формирования целей  начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического  контроллинга).

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов - весьма сложное и ответственное  дело. При выборе факторов следует  помнить следующее:

─ каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации);

─ каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом;

По каждому фактору  возможно многоальтернативное прогнозирование  и планирование.

Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс  реализации целей.

Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для  конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор имеет ряд особенностей.

Фактор "Персонал". По этому  фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

численность персонала в  целом;

численность рабочих;

численность управленческих кадров;

затраты на оплату труда;

фонд заработной платы  всего;

фонд заработной платы  рабочих;

отчисления во внебюджетные фонды;

система экономического стимулирования;

затраты на социальное развитие;

затраты на охрану труда;

затраты на переподготовку кадров;

текучесть кадров;

статистика приема и увольнения работников;

производительность труда;

уровень эффективности использования  персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального  стимулирования. За годы советской  власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский  период она полностью прекратила свое существование.

Фактор "Технология". По этому фактору необходимо так  же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве  предприятий простаивают целые  цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после  глубокого анализа положения  в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

стоимость основных фондов (балансовая);

амортизация основных фондов;

перерабатывающая способность  основных фондов;

фондоемкость и фондоотдача;

реальная загрузка основных фондов;

эффективность использования  конкретных видов основных фондов и  основных фондов в целом;

фондовооруженность.

На основе глубокого анализа  необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор "материальные ресурсы". Он так же должен характеризоваться  системой показателей:

материальные ресурсы;

материальные затраты;

удельный расход;

материалоемкость продукции;