Процесс стратегического планирования

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

1. Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. [1,c.58]

Стратегическое планирование может быть представлено как набор  функций менеджмента, а именно:

1. распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
2. адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
3. внутренняя координация;
4. осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).[1,c.58]

Выделяют следующие  этапы стратегического планирования:

Миссия  организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в ценовой политике компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании. Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации. [1,c.58]

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое  обследование внутренних сильных и  слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение  стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.[1,c.61]

 

2. Основные стратегии организации

Существуют различные  методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 1).

Рисунок 1 - Матрица BCG

Матрица BCG, разработанная  одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.[1,c.63]

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности, направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль. [1,c.63]

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна  та компания, которая имеет больший  размер. Эффект снижения затрат на единицу  продукции при росте размера  фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов. [1,c.63]

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс  откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы. [1,c.63]

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять  средневзвешенное значение объемов  производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке. [1,c.64]

«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса». Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет  позиционировать каждый вид продукции  и принять по ним определенную стратегию. [1,c.65]

SWOT-анализ

Данный метод позволяет  установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы  и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и  внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей. [1,c.66]

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования  конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу. [1,c.66]

Применение матрицы:

1. Составим список  сильных и слабых сторон организации. [1,c.67]

 

2. Установим связи  между ними. Матрица SWOT.

	Возможности 1. 2…	Угрозы 1. 2…
Сильные стороны 1. 2…	Поле СИВ   (сила и возможности)	Поле СИУ   (сила и угрозы)
Слабые стороны 1. 2…	Поле СЛВ (слабость и  возможности)	Поле СЛУ   (слабость и угрозы)

На пересечении  четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные  парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу. [1,c.67]

3. Строим матрицу  возможностей для оценки степени  их важности и влияния на  стратегию организации.

Вероятность использования  возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень  влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность  того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов. [1,c.68]

4. Строим матрицу  угроз (аналогично п. 3).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы  — это угрозы и возможности.

Факторы среды	Важность для  отрасли	Влияние на организацию	Направленность  влияния	Степень важности
1
2…

Важность для  отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая.

Влияние: 3 —  сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное.

Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. [1,c.68]

Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

 

3. Реализация стратегического плана

Стратегическое  планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая  стратегия имеет под собой  определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого  существуют определенные методы. [2,c.156]

Существуют  проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов  предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям.

Бюджетирование. Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов. [2,c.157]

Управление по целям — MBO (Management by Objectives). Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами. [2,c.157]

Четыре этапа MBO:

1. Выработка четких, кратко сформулированных целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут  на 1-й. [2,c.158]

Этап 1. Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2. Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3. Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4. Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей. [2,c.158]

Далее процесс MBO можно начать заново.

Обоснованность  и эффективность MBO доказывается более  высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей. [2,c.159]

 

4. Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния  организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов. [2,c.162]

Существует  четыре базовых стратегии:

Ограниченный рост;

Рост;

Сокращение;

Сочетание.

 

Ограниченный  рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня. [2,c.163]

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.