Управление логистическими издержками торгового предприятия

• с управлением;
• обслуживанием заказов потребителей;
• снабжением и закупками;
• планированием производства;
• транспортным обеспечением;
• складированием и хранением;
• распределением и сбытом продукции.[22].

Отдельно можно выделить группу затрат, связанных с информационным обеспечением, хотя эти затраты являются составляющей каждой из выше перечисленных  групп затрат. Затраты на информационное обеспечение входят в затраты  на управление.

2.2. Способы управления издержками в торговой компании.

Для управления конкретными  логистическими процессами в торговой компании (в том числе транспортировкой, закупкой, запасами) необходимо знать  факторы, учитываемые при оптимизации  определенных решений. Например:

• при расчете оптимального объема поставляемой партии необходимо знать:

 – затраты на формирование  запасов и/или затраты на заказ;

 – затраты на поддержание  запасов;

• при расчете уровня резервного (гарантированного) запаса необходимо знать:

 – издержки при  исчерпании запаса;

 – затраты на поддержание  запасов;

• при выборе транспортных средств необходимо знать транспортные затраты при использовании различных видов транспорта.

 

На величину логистических  затрат влияют внутренние и внешние  факторы. К внутренним факторам относят: масштабы деятельности предприятия; уровень  сложности структуры его ассортимента и, соответственно, структуры применяемых  материалов; организацию процессов  физического продвижения товаров  на предприятии; объем поддерживаемых запасов; финансовую ситуацию и ее влияние  на уровень и тенденции изменения  логистических затрат.

 Внешние факторы –  прежде всего определяемые рынком  экономические параметры и система  функционирования экономики.

 К внешним факторам, влияющим на логистические затраты  предприятия, чаще всего относят:

• определяемый рынком уровень стоимости внешних логистических услуг (в

частности, транспортных и  информационных услуг, экспедирования, хранения и т.п.);

• ставку кредитования сторонних капиталов, привлекаемых для финансирования

запасов (возможности предприятия  влиять на размер ставки ограничены и  лежат в пределах нескольких процентных пунктов, обсуждаемых в ходе переговоров  с банком);

• ставку налога на недвижимость (применительно к складским зданиям и сооружениями, а также к земельным участкам, занятым под склады и хранилища);
• ставку транспортного налога;
• экологические платежи за пользование окружающей природной средой (если они касаются логистических процессов);
• амортизационные нормы для материальных компонентов основных

средств (эти нормы определяют амортизационные отчисления по основным средствам, используемым в логистических системах);

• ставки начислений на выплаты из фонда социального страхования и

прочих аналогичных фондов, в которые предприятие обязано перечислять соответствующие финансовые средства (эти денежные выплаты входят в состав затрат на содержание трудовых ресурсов, участвующих в логистических процессах).[22].

 Затраты на физическое  продвижение материалов на предприятии,  непосредственно связанные с  ЛС, предопределяются:

• масштабами технической инфраструктуры физического продвижения;
• трудовыми ресурсами, задействованными в процессах продвижения;
• использованием в транспортных и манипуляционных процессах материалов, особенно топлива и энергии;
• прочими факторами.

 Затраты на физическое  продвижение материалов Сn состоят  из:

• амортизационных отчислений (А) по основным средствам, используемым в логистических процесса;
• прочих расходов на продвижение (Спр), к которым относятся, в

частности, суммы налогов на недвижимость и транспортные средства, причем величина этих расходов влияет на налогооблагаемую базу или уровень налогообложения (например, площадь земельного участка, занятого складами и транспортными путями, стоимость складских зданий и сооружений определяют величину налога на недвижимость; ставки налога на транспортные средства зависят от имеющихся на предприятии видов и типов этих средств).[14].

Затраты на физическое продвижение  материалов представляют собой внутренние расходы предприятия. В эту группу также можно включить расходы  на внешние (в частности транспортные) услуги (СТР):

Управление затратами  служит средством достижения предприятием высоких экономических результатов  и сводится не только к снижению затрат, но и распространяется на все  элементы управления. Представление  о затратах в ЛС основывается на трех важных положениях.

    Затраты определяются способом использования ресурсов. Они отражают, сколько и каких ресурсов израсходовано на логистические функции в ЛС при производстве и реализации продукции. Объем использованных ресурсов может быть представлен в натуральных и денежных единицах. Определение затрат всегда соотносится с конкретными целями, задачами, т.е. объем использованных ресурсов в денежном выражении рассчитывают для определенной функции или производственного подразделения предприятия.

    Управление затратами предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль над их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ. Основные принципы управления затратами выработаны практикой и действуют при управлении логистическими издержками. Они сводятся к следующему:

• системному подходу к управлению затратами,
• единству методов, принятых на разных уровнях управления затратами,
• управлению затратами на всех стадиях жизненного цикла продукта – от создания до утилизации,
• сочетанию снижения затрат с высоким качеством продукции и услуг,
• недопущению излишних затрат,
• широкому внедрению эффективных методов снижения затрат,
• совершенствованию путем получения информаци об уровне затрат,
• повышению заинтересованности производственных подразделений системы в снижении затрат.[9].

Снижение затрат в торговых компаниях, а следовательно, увеличение прибыли можно получить через  различные логистические решения, например, через оптимизацию складского хозяйства: компактно размещенное  складское оборудование повышает производительность складских работ. Дополнительную экономию затрат приносит создание централизованных складов. Благодаря автоматизации  складского оборудования существенно  сокращается время, потребное для  доступа к производственным материалам, со временем отпадает необходимость  в промежуточном буфере при складировании, уменьшается интервал между поставкой  деталей и отпуском готовой продукции. Это в ряде случаев позволяет  снизить затраты на складское  хранение до 20 %.

Сравнивая стоимость воздушных  перевозок и доставки товаров  другими видами транспорта (железнодорожным, морским), можно отметить, что повышенные затраты собственно авиапе­ревозок в дальнейшем компенсируются уменьшением  расходов на складирование товаров  и поддержание их в сохранности, снижением потерь, связанных с  порчей, убылью товаров и др. Таким  образом, изменение способа транспортировки  существенно влияет на расходы по хранению товаров и общее качество услуг.

Системный подход находит  свое выражение в том, например, что  эффективность управления затратами  оценивают по эффективности самого слабого звена системы. Низкий уровень  нормирования затрат, слабая мотивация  и стимулирование персонала за их снижение, недостаточный по объему и неудовлетворительный по качеству анализ, слабая система учета затрат, не обеспечивающая потребности руководства, – неизбежно скажутся на функционировании ЛС. Соблюдение всех принципов управления затратами создает базу экономической  конкурентоспособности пред приятия, завоевания им передовых позиций  на рынке.

  Учет и анализ логистических издержек составляют необходимую основу для поиска путей их снижения. В условиях конкуренции это один из путей обеспечения конкурентных преимуществ фирмы.

Рисунок 3. Методы управления издержками.

 

Для дистрибьюторских и торговых предприятий целесообразно применять методику DRP (расчет непосредственной (прямой) доходности продукта). DRP является инструментом поддержки управленческих решений в процессе распределения. Эта методика основана на расчете прибыли нетто для данного продукта, которая определяется как разница между маржей брутто на данный продукт, увеличенной на все возможные скидки, и непосредственными расходы дистрибьюции. В этой методике принципиально не применяются наценки на расходы дистрибьюцию.

 При построении модели DRP наибольшие усилия требуются для выделения всех операций процесса дистрибьюции и соотношения их (на основе эмпирического анализа) с коэффициентами производительности.

В управлении издержками в  мировой практике широко используются системы «direct-cost» и «standard-cost». Первая из них основывается на расчете  себестоимости путем разделения затрат на постоянные (не зависящие  от количества произведенной продукции  за определенный период) и переменные (прямо зависящие от количества произведенной  продукции). При расчете себестоимости  конкретной продукции учитываются  только переменные (прямые) издержки, так  как постоянные (косвенные) затраты  распределяются на весь перечень выпускаемой  продукции, т.е. относятся к общефирменным  издержкам. По системе «standard-cost», расчет затрат производится на базе нормативов, а управление осуществляется по отклонениям  фактических затрат от нормативных.[4].

 Указанные системы  расчета издержек являются действенными  инструментами современного подхода  к ценообразованию и управлению  затратами. Однако практическое  их применение требует согласования  с учетной политикой фирмы  и налоговым законодательством.  В то же время данные системы могут быть использованы для внутреннего анализа издержек и при разработке программ снижения затрат.

 

Методы  анализа и пути снижения уровня логистических  затрат

Правила анализа логистических  затрат

1.   Необходимо четко  определять и обосновывать конкретные  виды затрат, которые следует  включать в схему анализа.

2.   Определяются центры  сосредоточения затрат, т. е. функциональные  области бизнеса, где концентрируются  значительные затраты и где  снижение их уровня может обеспечить  повышение добавленной ценности  для потребителя.

3.   Выявляются важные  пункты сосредоточения затрат  в пределах каждого центра  их концентрации, т. е. отдельные  участки в рамках одного центра  затрат.

4.   Затраты необходимо  отнести на конкретные факторы,  имеющие отношение к оценке  альтернативных действий, и установить  критерий принятия решений.

5.   Все затраты рассматриваются  в виде единого потока, сопровождающего  конкретный бизнес-процесс.

6.   Стоимость следует  рассматривать как сумму, которую  платит потребитель, а не как  сумму затрат, возникающую в пределах  предприятия как юридического  лица.

7.   Затраты классифицируют  по признакам и анализируют  каким-либо методом, производят  диагностику затрат.

8.   Процесс оценки  логистических затрат зависит  от субъективных суждений и  решений, т. к. нет однозначных  правил определения того, какие  затраты включать в анализ  и как их распределять по  разным носителям.[9].

Методы анализа логистических  затрат

1.   Бенчмаркинг структуры  логистических затрат, который еще  называют стратегическим анализом  логистических затрат.

2.   Стоимостной анализ, который основан на изучении  элементов затрат и направленный  на снижение затрат.

3.   Функционально-стоимостной  анализ, который основан на тщательном  изучении отдельных этапов процесса  выполнения заказов потребителей  и выяснении возможности их  стандартизации для перехода  к более дешевым технологиям.[25].