Логистическое администрирование

    Стадии  развития организационной структуры  предприятия приведены на рисунке:

     

    Требования, предъявляемые к организационной  структуре как процессу обслуживания потребителей:

    усилия  сотрудников функциональных подразделений  предприятия, а также имеющиеся  ресурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя;

• все средства и ресурсы предприятия, необходимые для выполнения заказов потребителей, доступны независимо от их функциональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг;
• деятельность сотрудников функциональных подразделений организуется и ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.

 

Вопросы, решаемые при разработке организационной  структуры:

• насколько может быть сохранена формальная организационная структура предприятия при ориентации на процесс обслуживания потребителя;
• каким образом структурируется организация, чтобы осуществлять системное управление глобальным процессом логистического обслуживания потребителей без чрезмерной бюрократизации.

 

    Концепции развития организационных структур:

• сжатие организационной структуры (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес-процессов);
• наделение полномочиями;
• формирование команд;
• профессиональная подготовка (обучение).

    К решению задач в области логистики  подходят как к сложной системе. Выявляются все взаимосвязи и  последствия принятия того или иного  управленческого решения — как  по вертикали (по времени), так и по горизонтали (с точки зрения влияния  на другие функциональные подразделения  предприятия, отрасли экономики  и политику).

    Идея  логистической организации состоит  в том, что изменения в одном  ее элементе вызывают цепную реакцию  изменений в других.

    Ход развития логистических организаций  в России к концу 1990-х годов  существенно изменился. Долгое время  эволюция логистических организаций  шла в направлении узкой специализации  — функции дробились, становились  все более специализированными  и узкими. Это начинало заводить логистическую управленческую деятельность в очевидный тупик. В этой связи  в настоящее время актуальной становится интеграция, т. е. стремление охватить весь комплекс логистических  процедур, заранее предугадать всю  систему взаимодействий и взаимозависимостей, учесть все последствия принимаемых  решений в области логистики: прямые и косвенные, непосредственные и отдаленные.

    Расширение  масштабов бизнеса и усложнение взаимосвязей между элементами логистической  системы могут привести к тому, что ряд вопросов бизнеса невозможно решить путем управления в рамках одного подразделения, предприятия  или даже группы предприятий отрасли. В первую очередь это относится  к задачам логистики, охватывающим смежные функциональные области  и требующим всесторонней объективной  оценки (экономической, технической, политической, технологической, социальной и пр.).

    Приоритетная  задача управления логистикой — разработка и формулирование целей, а также  следование этим целям. Цели являются главными руководящими направлениями  как для тех, кто управляет, так  и для тех, кто исполняет.

    Руководство является производной задачей логистического управления. Задача руководства заключается  в том, чтобы путем конкретных указаний были реализованы те направления, которые заданы руководителями службы логистики предприятия.

    Администрирование — это деятельность по организации  исполнения задач в области логистики.

    Функциональная  организация — организация, построенная  по функциональному принципу. Деление  базируется на основных функциональных областях логистики: закупка, производство, сбыт и распределение. Деятельность связана с потоком ресурсов (начиная  с закупки сырья и заканчивая сбытом готовой продукции). Рассматривается  также процесс выполнения заказа потребителей (от приема заказа до получения  потребителем выполненного заказа).

    Характеристика  функциональной организации:

• составление программ действий;
• неоднородность элементов организационной структуры, препятствующая внедрению инноваций;
• выраженная сегментация элементов организационной структуры;
• перегрузка руководства предприятия («эффект камина» — вопросы, не решенные на операционном уровне, требуют решения на более высоком уровне руководства);
• ограниченные возможности для профессионального роста персонала предприятия;
• недостаточный уровень стратегического планирования. Особенности организации, построенной на основе логистического подхода:
• низкий уровень специализации;
• низкий уровень формализации действий и принимаемых решений;
• наличие несвязанных информационных систем;
• децентрализация управления;
• низкая интенсивность контроля.

    Задача  логистической организации на предприятии  заключается в формировании отношений  между функциональными областями  логистики на предприятии, а также  между сотрудниками функциональных подразделений и ресурсами так, чтобы обеспечивалось оптимальное достижение цели логистической системы предприятия.

    Логистическая система предприятия функционирует  под продуманным и грамотным  руководством службы логистики и  предполагает взаимодействие сотрудников  функциональных подразделений предприятия.

    Преимущества  перехода на логистическую организацию:

• повышение прибыли за счет снижения общих затрат ресурсов предприятия;
• рост объема продаж продукции за счет повышения уровня обслуживания потребителей;
• более производительное использование ресурсов предприятия;
• улучшение результатов маркетинговой деятельности предприятия;
• улучшение экономических показателей предприятия за счет сокращения объема запасов, уменьшения дебиторской задолженности и увеличения денежного потока.

    Виртуальная организация — ключевые многофункциональные  команды, связанные между собой  через электронные каналы передачи данных, сообща выполняющие необходимые  работы по выполнению заказов потребителей на интегральной основе.

    Принципы  организации работы внешней и  внутренней службы:

• принцип разделения задач. Внешние службы (отделы продаж, маркетинга и сбыта) осуществляют «обработку покупателей». Внутренняя служба (подразделение логистики) решает задачи обслуживания потребителей;
• принцип обслуживания покупателей. Внешняя служба распоряжается исполнением полученного заказа и контролирует его. Система сокращает количество дополнительных запросов и снижает интенсивность обмена данными между внешней и внутренней службами при исполнении заказа потребителя. Это может оказаться особенно полезным при выполнении сложных заказов;
• принцип кооперации. Для поддержки и разгрузки внешней службы, а также для стимулирования командного духа сотрудники внутренней службы привлекаются к работе с покупателем. Это устраняет традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Принцип кооперации сохраняет силу только в том случае, когда внешняя и внутренняя службы работают совместно. Важно, чтобы действия сотрудников отдельных подразделений координировались в составе одной команды.

    Совместная  работа сотрудников в командах может  быть нарушена из-за конфликтов между  сотрудниками. Причинами таких конфликтов, за исключением случаев личной антипатии, служат:

• дефицит информации;
• различия в статусе сотрудников (статусный барьер);
• различия в уровне заработной платы.

 

    Налаживание и поддержание тесной связи между  сотрудниками внешней и внутренней служб позволяет устранить потенциальные  причины конфликтов.

    Приводится  в соответствие оплата труда в  обеих областях. Если сотрудники внешней  службы получают оплату сдельно или  аккордно, то и для сотрудников  внутренней службы также нужно ввести соответствующую систему оплаты.

    Мероприятия, стимулирующие совместную работу внешней  и внутренней служб:

• образование общих команд, ориентированных на удовлетворение потребностей потребителя;
• совместное обсуждение вопросов, вызывающих взаимный интерес;
• переход работников в порядке ротации из одной службы в другую.

 
 
 
 
 

Описание  фирм для которых  типичны матричная  организационная  структура управления.

    Линейно–функциональные  и дивизиональные структуры логистики  не позволяют достичь необходимой  интеграции логистического процесса и  в полной мере обеспечить межфункциональную  и межорганизационную координацию. В связи с этим в ряде передовых  компаний стали внедряться матричные, проектно-и процессно–ориентированные  организационные структуры управления логистикой.

    По  определению, матричная организация  – это когда одна структура, базирующаяся на продукте или проекте накладывается  на существующую другую линейно –  функциональную структуру. То есть для  обеспечения интеграции логистического процесса на типичную вертикальную линейно–функциональную структуру управления компанией  накладывается проектно–целевая горизонтальная структура, эта конструкция образует своеобразную матрицу.

    Следствием  пересечения вертикальных (линейно–функциональных) и горизонтальных (проектных полномочий) является двойное подчинение исполнителей на местах – и функциональному (линейному) руководителю, и менеджеру соответствующего проекта. Такое подчинение часто  сложно организовать и еще сложнее  воплотить на практике. Поэтому матричные  оргструктуры логистики в отечественной  экономике пока не получили серьезного развития. Матричные организационные структуры управления типичны для фирм, которые:

• - вынуждены быстро адаптироваться к изменениям технологий или рынков;
• - при управлении сталкиваются с неопределенностью, требующей обработки больших объемов информации;
• - в значительной степени зависят от ограниченных финансовых и человеческих ресурсов.

    Потенциал матричной организационной структуры  в полной мере может быть реализован при ориентации компании на осуществление  интегрированных логистических  бизнес – процессов. Матричный подход требует передачи логистическим  командам инфраструктурных и технологических  ресурсов, и такие команды могли  бы географически располагаться  так, чтобы удовлетворять потребности  линейных подразделений компании. При  этом снижается необходимость дублировать  высококвалифицированный персонал в функциональных областях логистики. Однако необходимо учитывать, что временный  персонал управления логистическим  проектом может не чувствовать той  ответственности, которая характерна для традиционной линейно– функциональной организационной структуры.

    В ходе развития интегрированной концепции  логистики и реструктуризации бизнеса  компании появились новые типы организационных  структур, ориентированных на выполнение логистических проектов. Под проектной  организацией обычно понимается временная  организационная структура, создаваемая  в фирме для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта  и его реализация). Обычно для  внедрения проектной оргструктуры создается так называемая проектная  команда, которой руководит менеджер проекта. В проектную команду  могут включаться как высококвалифицированные  менеджеры материнской компании, так и представители других фирм: производственных, проектных, строительных, консалтинговых и т.д. Для реализации проекта выделяются финансовые, материальные и другие виды ресурсов компании. После завершения проекта персонал материнской фирмы возвращается в свои функциональные подразделения, а временный персонал распускается. 
 
 
 

Заключение

    Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.