Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Июня 2014 в 02:30, контрольная работа
В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.
Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.
Введение…………………………………………………………………………..…3
Задание 1……………………………………………………………………………8
Задание 2……………………………………………………………………………16
Список литературы………………………………………………………………...19
Потенциал
Рисунок 3 «Стратегическая карта» логистической службы торговой фирмы по продаже канцелярских товаров
Из рисунка 3 следует, что у логистической службы существует ряд проблем:
- ошибки при оформлении документов;
- опоздание выполнения заказа к назначенному сроку;
- большие запасы товаров группы С.
1.2 Выбор показателей
Осуществим выбор показателей в соответствии сформулированными ранее стратегическими целями для каждой из перспектив. Показатели сгруппированы в таблице 2.
Стратегическая цель |
Показатели |
Перспектива «Финансы» | |
Поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса |
Общие логистические издержки или общие затраты на управление цепью поставок, руб. |
Снизить финансовые потери за счет сокращения сроков комплектования заказов. |
Размер потерь, % |
Снизить долю логистических издержек. |
Доля логистических затрат, % |
Перспектива «Клиент» | |
Построить эффективные отношения с клиентами. |
Коэффициент удовлетворенности клиентов, % |
Увеличить степень «привязанности» клиентов |
Количество потерянных клиентов, %. |
Предоставление клиентам качественного сервиса. |
Число претензий за определенный период времени, шт. |
Перспектива «Процессы» | |
Сокращение сроков подготовки и комплектации заказа. |
Обеспечение выполнения заказов точно к указанному сроку, мин., час, дней. |
Уменьшение запасов товаров группы С. |
Затраты на управление запасами, руб. |
Сокращение продолжительности полного логи-стического цикла |
Время исполнения заказа покупателя, мин., час, дни. |
Минимизация числа ошибок при оформлении документов. |
Точность в параметрах заказа, точность в оформлении документов, % |
Увеличение производительности логистической инфраструктуры. |
Объем заказов в промежуток времени, % |
Стратегическая цель |
Показатели |
Перспектива «Потенциал» | |
Повышение квалификации сотрудников отдела логистики. |
Доля компетентных сотрудников, %. Инвестиции в обучение и стажировку сотрудников, руб/год. |
Повышение степени ориентации на клиента сотрудников отдела логистики. |
Коэффициент |
Совершенствование ИТ |
Размер инвестиций, руб. |
Повышение мотивации сотрудников. |
Оценка уровня удовлетворенности, баллы |
1.3 Определение целевых значений представлены в таблице 3.
Таблица 3
Целевые значения показателей
Стратегическая цель |
Показатель |
Единица измерения |
Фактическое значение |
Целевое значение (по годам) 2013 2014 2015 | ||
Перспектива «Финансы» | ||||||
Снизить финансовые потери за счет сокращения сроков комплектования заказов |
Размер потерь |
% |
30 |
25 |
20 |
15 |
Поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса |
||||||
Снизить долю логистических издержек. |
Доля логистических затрат |
% |
30 |
25 |
20 |
15 |
Перспектива «Клиент» | ||||||
Построить эффективные отношения с клиентами |
Коэффициент удовлетворенности клиентов |
% |
30 |
50 |
70 |
98 |
Увеличение степени привязанности клиентов |
Количество потерянных клиентов |
% |
15 |
20 |
25 |
30 |
Предоставление клиентам качественного сервиса |
Число претензий за определенный период времени |
шт. |
40 |
25 |
15 |
5 |
Продолжение таблицы 3
Стратегическая цель |
Показатель |
Единица измерения |
Фактическое значение |
Целевое значение (по годам) | ||
Перспектива «Процессы» | ||||||
Сокращение сроков подготовки и комплектации заказа. |
Обеспечение выполнения заказов точно к указанному сроку |
% |
3 |
2 |
1 |
0,5 |
Уменьшение запасов товаров группы С. |
Затраты на управление запасам |
тыс. руб. |
400 |
250 |
100 |
50 |
Сокращение продолжительности полного логи-стического цикла |
Время исполнения заказа покупателя |
час, дни. |
5 |
3 |
2 |
1 |
Увеличение производительности логистической инфраструктуры. |
Объем заказов в промежуток времени |
% |
70 |
80 |
90 |
99 |
Минимизация числа ошибок при оформлении документов. |
Точность в параметрах заказа, точность в оформлении документов |
% |
50 |
30 |
15 |
1 |
Перспектива «Потенциал» | ||||||
Повышение квалификации сотрудников отдела логистики. |
Доля компетентных сотрудников |
% |
50 |
65 |
80 |
95 |
Инвестиции в обучение и стажи |
Руб./год |
70 000 |
90 000 |
110 000 |
130 000 | |
Совершенствование ИТ |
Размер инвестиций |
Руб. |
45 000 |
80 000 |
100 000 |
120 000 |
Повышение степени ориентации на клиента сотрудников отдела логистики. |
Коэффициент удовлетворенности клиента |
% |
60 |
75 |
90 |
100 |
Повышение мотивации сотрудников. |
Оценка уровня удовлетворенности |
Баллы |
45 |
65 |
85 |
99 |
1.4 Разработка стратегических мероприятий (инициатив)
Определяем стратегические мероприятия необходимые для достижения целей в таблице 4.
Таблица 4
План стратегических мероприятий (форма таблицы)
Стратегическая цель |
Стратегические мероприятия |
Начало |
Конец |
Ответственный | ||
Перспектива «Финансы» | ||||||
Снизить финансовые потери за счет сокра-щения сроков комплектования заказов |
Создать четкую систему планирования комплектования заказа |
2014 |
2015 |
Отдел логистики | ||
Поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса |
Рациональное складирование товаров, максим. использование склад. пом. |
2014 |
2015 |
Отдел логисти-ки | ||
Снизить долю логистических издержек. |
2014 |
2015 |
Отдел логистики | |||
Перспектива «Клиент» | ||||||
Построить эффективные отношения с клиентами |
Своевременное устранение претензий |
2014 |
2015 |
Отдел логистики | ||
Увеличение степени привязанности кли-ентов |
Проведение рекламных акций, оптимизация ассортимента товара под потребности клиента. |
Начало |
Конец |
Менеджер по рекламе, товаровед. | ||
Время реагирования на комплектование заказа |
Ускорение процесса реагирования |
2014 |
2015 |
Работники склада | ||
Предоставление клиентам качественного сервиса |
Соблюдение контрактных обязательств, поставка заказов точно и в срок. |
2014 |
2015 |
Отдел логисти-ки | ||
Перспектива «Процессы» | ||||||
Минимизация числа ошибок при оформлении документов |
Контроль качества доку-ментооборота |
2014 |
2015 |
Отдел по работе с документами | ||
Сокращение продолжительности полного логистического цикла |
Достижение высокой производительности звеньев логистической инфраструктуры |
2014 |
2015 |
Отдел логисти-ки | ||
Сокращение сроков подготовки и комплектации заказа. |
Установить современное программное обеспечение |
2014 |
2015 |
Отдел IT | ||
Уменьшение запасов товаров группы С. |
Внедрение нового контроля и учета за остатками МТ на складах |
Начало |
Конец |
Отдел логистики | ||
Перспектива «Потенциал» | ||||||
Совершенствование IT |
Модернизация программного обеспечения, привлечение специалистов со стороны. |
2014 |
2014 |
Генеральный директор, отдел IT | ||
Повышение квалификации сотрудников отдела логистики. |
Проведение стажировок, тренингов, семинаров |
ежегодно |
Отдел подготовки кадров | |||
Повышение мотивации сотрудников |
Поощрения, мотивация материальная и не материальная |
2014 |
2015 |
Отдел подго-товки кадров | ||
Повышение степени ориентации на клиента сотрудников отдела логистики. |
Подстраивание под потребности клиентов |
2014 |
2015 |
Отдел подготовки кадров | ||
Задание 2
На основе разработанной при выполнении задания 1 сбалансированной системы показателей сформировать отчетные формы для оперативного (тактического) планирования логистической деятельности (на уровне отдела или предприятия в зависимости от варианта. Отчетная форма составляется для пер-вого квартала первого года трехлетней стратегической перспективы.
Выбор системы KPI должен соответствовать фактическому состоянию технологической архитектуры складского комплекса и одновременно задавать вектор ее развития или качественного изменения. В таблице 1 на сведены основные KPI, рекомендуемые в практике нашей компании для использования на механизированных и автоматизированных складах.
В таблице 5 представлена отчетная форма для оперативного контроллинга.
Отчет по KPI отдела логистики (предприятия)
Наименование KPI |
Ед. изм. |
Периодичность расчета |
1 квартал |
Стандарт (целевое значение) |
Фактический разрыв KPI, % |
Допустимый разрыв KPI, % |
Объем финансовых потерь из за длительности комплектования заказа |
Руб. |
Ежемесячно |
1500000 |
150000 |
1000 |
100 |
Поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса |
% |
Ежемесячно |
35 |
25 |
20 |
15 |
Доля логистических издержек |
% |
Ежемесячно |
30 |
25 |
20 |
15 |
Доля постоянных клиентов |
% |
Квартально |
25 |
30 |
35 |
40 |
Максимальные сроки комплектования заказа |
Дней |
Ежемесячно |
4 |
1 |
400 |
100 |
Инвестиции в программу повышения мотивации сотрудников |
Руб |
Квартально |
50000 |
110000 |
46,1 |
50 |
Информация о работе Контрольная работа по «Стратегическое управление цепями поставок»