Контрольная работа по «Стратегическое управление цепями поставок»

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 «Санкт - Петербургский  государственный экономический  университет»

 

Институт магистратуры

Кафедра логистики и организации перевозок

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Стратегическое управление цепями поставок»

 

 

 

Выполнил:

Студент(ка) 32/2221 группы:  Титков Д.Н.

Специальность (направление подготовки):080200 – Менеджмент

Специализированная магистерская программа: Логистика

№ зачетной книжки МГ 368/12

Подпись_____________________

 

Проверила:

Преподаватель: Профессор, доктор экономических наук  

Плетнева Наталья Геннадьевна

Оценка: __________

Подпись:_________________________

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2014

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение…………………………………………………………………………..…3

Задание 1……………………………………………………………………………8

Задание 2……………………………………………………………………………16

Список литературы………………………………………………………………...19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Современный менеджмент перегружен множеством понятий, не имеющих четкого определения. Не только менеджеры предприятий, но и консультанты по управлению часто не видят различий между такими управленческими концепциями как BSC, KPI, контролинг, бюджетирование. Общим для этих понятий является то, что все они относятся к методам целевого управления, то есть управленческим подходам, основанным на формализации целей и показателей, планировании и контроле достижения поставленных целей.

Контроллинг

Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является формализация целевых показателей, планирование и контроль достижения целей. Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко приводит к построению особой методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Такими «подмножествами» контроллинга являются бюджетирование, BSC, KPI [4].

Balanced scorecards (BSC) 

Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия.

Key performance indicators (KPI)

Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала,  поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании [5].

Постановки лишь финансовых целей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы:

- финансы;

- клиенты;

- внутренние бизнес-процессы;

- обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

- перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?

- -перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?

- перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?

- перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

- конкретизация стратегических целей;

- связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты;

- выбор показателей и определение их целевых значений;

- разработка стратегических мероприятий.

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации.

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 2-5 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры [4].

Нормативные KPI - это ключевые показатели деятельности, которые должны в неизменном состоянии поддерживаться в системе, играя роль контрольного норматива. В разрезе деятельности склада нормативными KPI будут такие показатели, как:

- нормы выполнения технологических  операций (например, временной норматив  погрузки/разгрузки транспортного  средства);

- показатели качества  выполняемых операций (например, коммиссионирования);

- норматив по утратам  товаров/грузов по вине склада (хищения, неаккуратное обращение, ошибки персонала, повлекшие материальный ущерб, и т. д.)

Стратегический KPI по факту его достижения может быть переведен в категорию статических, нормативных, а нормативный KPI может стать стратегическим, например, при необходимости повышения пропускной способности складского комплекса (нормы операций могут ужесточаться в отношении временных интервалов выполнения или вовлеченного персонала).

 

Задание 1

 

 На основе стратегической  цели сформировать сбалансированную  систему показателей (ССП) для логистического подразделения или логистической фирмы (в зависимости от варианта).

Логистическое подразделение, предприятие - логистическая служба торговой фирмы по продаже канцелярских товаров.

Формулировка стратегии – повышение прибыли компании за счет качественной логистики и конкурентоспособных цен.

Проблемы – ошибки при оформлении документов, опоздания к выполнения заказа к назначенному сроку, большие запасы товаров группы С

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Определение стратегических целей в соответствии с формулировкой стратегии

 

Прежде всего, следует выделить ряд стратегических целей в соответствии с вышеуказанной формулировкой стратегии. Формулировка целей по перспективам представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Формулировка целей по перспективам 

Перспектива	Формулировка целей
Финансы	- снижение доли логистических издержек; - снижение суммарных операционных логистических затрат; - снижение финансовых  потерь за счет сокращения сроков комплектования заказов.
Клиент	- построить эффективные отношения  с клиентами;                        - увеличить степень «привязанности» клиентов ;                          - предоставление клиентам качественного сервиса.
Процессы	- сокращение сроков подготовки и комплектации заказа; - уменьшение запасов товаров  группы С; - сокращение продолжительности  полного логистического цикла ; - увеличение производительности логистической инфраструктуры; - минимизация числа ошибок при оформлении до-кументов.
Потенциал	- повышение квалификации сотрудников отдела логистики; - совершенствование IT; - повышение степени ориентации на клиента сотрудников отдела логистики; - повышение мотивации сотрудников.

 

 

 

 

 

 

1.1 Построение «стратегической карты» логистической службы торговой фирмы по продаже канцелярских товаров

Финансы

                          

 

Клиенты

 

Процессы