Задачи и методологические принципы организационного проектирования

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем, чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

К экспертным методам следует  отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных  обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). [15 c. 63]

2.3 Метод структуризации целей

 

Метод структуризации целей предусматривает выработку  системы целей организации и  ее последующее совмещение с разрабатываемой  организационной структурой. Реализация этого метода предполагает также  увязку всех видов организационной  деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей, как по подразделениям, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления. Использование этого метода предполагает:

- разработку системы («дерева») целей, представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей и т. п.;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.

2.3 Метод организационного моделирования

 

Метод организационного моделирования представляет собой  разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Данный метод позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертный метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диагностического обследования и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующих исследований (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций). [15 c. 103]

 

Глава 3. Практические основы организационного проектирования

 

 

Разработка  организационного проекта создания группы организаций

 

Организационный проект целесообразно формировать  в виде подробного письменного описания с использованием первоисточников, схем, таблиц, наглядных иллюстраций. Чем подробнее будет разработан организационный проект, тем точнее и быстрее можно будет на этапе формирования организационного проекта выявить наиболее спорные моменты, ошибки, неточности, неясности, проблемы работы, которые могут возникнуть в будущем, и, в конце концов, основные препятствия на пути создания группы.

Любой организационный  проект обязательно должен включать в себя следующие основные этапы:

Разработка  общей вводной концепции построения группы организаций с подробным  и детальным описанием основных целей и задач создания данной группы организаций.

Построение  общей бизнес-модели всех предполагаемых бизнес-процессов будущей группы организаций.

Построение  общей организационно-экономической  модели будущей группы организаций.

Построение  общей организационно-управленческой модели будущей группы организаций.

Финансово-экономическое  обеспечение.

Юридическое обеспечение.

Кадровое обеспечение.

Сопутствующее организационно-техническое обеспечение.

Средний срок подготовки организационного проекта в зависимости  от уровня масштаба бизнеса в среднем  должен занимать от одного до трех месяцев.

 

 

Предварительное согласование и утверждение подготовленного  организационного проекта

 

После завершения процесса подготовки организационный  проект создания группы организаций  подлежит согласованию и утверждению  его заказчиком (собственниками, будущими учредителями и топ-менеджерами и др.).

В идеальном  варианте последовательному согласованию подлежит каждый этап организационного проекта в процессе разработки.

Перед обсуждением  каких-либо положений организационного проекта всегда должна создаваться рабочая комиссия (группа), в состав которой обязательно должны входить: сами собственники, будущие учредители, топ-менеджеры, внешние независимые консультанты, эксперты. Обсуждение должно проходить в виде практических дискуссий с детальным рассмотрением каждой стадии организационного проекта. В процессе обсуждения каждый участник должен обязательно высказать свою точку зрения по данному вопросу. Результатом обсуждения какого-либо положения организационного проекта, да и всего проекта в целом, должно стать общее заключение на организационный проект (на отдельные положения проекта), подписанное всеми участниками рабочей группы - собственниками (будущими учредителями), топ-менеджерами (будущими), внешними независимыми консультантами, экспертами.

В качестве внешних  консультантов целесообразно привлекать специалистов консалтинговых, аудиторских, оценочных организаций (желательно по одному консультанту из одной консалтинговой, одной аудиторской и одной  оценочной фирмы, но независимых  между собой). Также внешних консультантов можно привлекать из числа знакомых, родственников, являющихся специалистами в организационном консалтинге. С учетом того что в консалтинговых фирмах работает много неквалифицированных специалистов, перед оформлением договорных отношений с консультантами необходимо прежде всего их протестировать (по возможности). Наиболее простым тестом является перечень вопросов по теории организационного проектирования, направленных на выявление понимания или непонимания консультантом основ организационного проектирования (например, можно спросить предполагаемого консультанта о том, что представляет собой организационное проектирование, с чего данный консультант собирается начать создание группы организаций; также следует поинтересоваться его опытом в организационном проектировании, предложить ему нарисовать типовую бизнес-модель группы организаций и дать пояснения к ней).

В ходе дискуссий  заказчикам организационных проектов постоянно следует наблюдать  за внешними консультантами, чтобы  каждый из них высказывал объективную личную точку зрения на формируемый организационный проект, чтобы на консультантов не оказывалось давление со стороны, и ни в коем случае не допускать подхалимажа. Задача консультанта - высказать объективное мнение на предмет целесообразности организационного проекта, о его соответствии условиям рыночной экономики, требованиям законодательства. Для наибольшего удобства в процессе дискуссий по проекту целесообразнее использовать записывающую аудио-, видеотехнику, вести письменные протоколы обсуждений. Положительный итог любой дискуссий - выработка единого решения по конкретным вопросам, положениям проекта. Характер обсуждения и споров должен быть высокоорганизованным, без применения ненормативной лексики, оскорблений, разговоров на повышенных тонах. Для дискуссий лучше всего выбирать просторные помещения с наличием удобной мебели и дополнительных технических средств (доска, диапроектор, компьютер и т.д.). Желательно, чтобы в процессе дискуссии принимал участие секретарь - доверенное лицо одного из заказчиков проекта.

Следует всегда помнить, что споры, обсуждения - это  самое эффективное средство для  достижения реальных практически значимых и весомых результатов, так как  мнения разных людей позволяют рассматривать  одну и ту же проблему с разных точек зрения, вскрывая все тонкости и нюансы, которые встретились или могли бы встретиться в ходе разработки организационного проекта. [17 c. 75]

 

 

Непосредственное  создание группы организаций

 

На данном этапе  после утверждения организационного проекта следует приступать к конкретным мероприятиям по созданию группы - поиск (или строительство) офисных, производственных, складских помещений, набор персонала, закупка производственного и офисного оборудования, реорганизация (по необходимости) уже действующих юридических лиц, формирование учредительных документов, государственная регистрация новых юридических лиц, постановка их на учет в налоговых органах, заключение договоров с поставщиками и покупателями.

Дальнейшее  совершенствование организационного проекта в процессе работы группы организаций - устранение ошибок, неточностей.

По прошествии определенного промежутка времени (например, одного года) необходимо подробным  образом проанализировать деятельность созданной группы организаций. Вне  всякого сомнения - в работе созданной группы всегда найдется множество отрицательных и положительных сторон, вскроются наиболее острые проблемы, которые необходимо оперативно решать на местах. В этой связи разработанный организационный проект должен пройти практическую апробацию, иначе говоря – "обкатку". За выбранный прошедший период деятельности необходимо полно и всесторонне изучить все бизнес-процессы, проанализировать работу всех бизнес-единиц созданной группы. Итогом данной работы должен стать подробный письменный отчет в виде разработанного организационного проекта с внесением в него конкретных замечаний и предложений по его дальнейшему совершенствованию с детальными комментариями каждой отдельно взятой стадии. После этого данный отчет должен быть утвержден заказчиками организационного проекта - собственниками бизнеса, а в созданной группе организаций должны быть произведены все необходимые изменения с учетом требований деловой практики.

Только после  процедуры адаптации можно говорить об эффективности того или иного организационного проекта, но главным показателем эффективной работы созданной группы организации все равно является прибыль, рентабельность бизнеса. Насколько выросла прибыль по прошествии периода работы группы, насколько устойчивее стали деловые связи, насколько реально выросли денежные обороты - вот основные критерии эффективности функционирования созданной группы организаций. Только получив внятный ответ на вышеуказанные вопросы, можно говорить о целесообразности создания группы, холдинга.

В заключение хочется обратить внимание читателей на следующую важнейшую особенность организационного проектирования любой организации, группы организаций в любой стране. Всегда при формировании организационного проекта, при создании группы необходимо учитывать индивидуальную специфику и условия, в которых будет формироваться группа. Каждая хозяйственная структура - это сугубо индивидуальный объект со своими управленческими, экономическими, географическими, кадровыми, национальными особенностями. При этом нельзя забывать о национальной и мировой макроэкономической и политической ситуации на момент создания организации или группы, что также существенным образом накладывает свой отпечаток на процесс формирования хозяйственного субъекта или группы. Индивидуальный подход всегда следует применять при проектировании любого объекта, в каких бы то ни было условиях. [20 c. 41]