Управление групповым взаимодействием

В зависимости от этого коэффициента менеджер может предпринять действия либо по укреплению сплоченности, либо по ее разрушению.

Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг дают для этого следующие рекомендации.

Для укрепления сплоченности:

1) помогите группе испытать общий успех;

2) постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к лидеру;

3) развивайте  чувство принадлежности к группе как ощущение некой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя большой потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающейся в совместной работе;

4) позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу;

5) поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.

Для разрушения сплоченности:

1) в драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности;

2) покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей;

3) посейте недоверие между людьми и прежде всего к лидеру группы;

4) образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего - превратите в перебежчика лидера группы;

5) ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства;

6) устраните лидера путем перемещения его на другое место работы.

Менеджеру могут пригодиться и советы американских ученых, которые рекомендуют:

Для укрепления сплоченности:

1) сделать группу меньше;

2) поощрять согласие  с целями группы;

3) стимулировать  соревнование с другими группами;

4) выдавать вознаграждение  всей группе, а не отдельным  ее членам;

5) если необходимо, изолировать группу от негативного  влияния других работников.

Для разрушения сплоченности:

1) сделать группу  больше;

2) расформировать  группу;

3) выдавать вознаграждения не всей группе, а отдельным ее членам;

4) поощрять несогласие с задачами группы;

5) не изолировать  группу.

Наконец заслуживают внимания и рекомендации отечественного ученого Н. Власовой, которая во втором томе своего трехтомника «…И проснешься боссом» приводит 22 правила управления группой:

1) оцени потенциальные  возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе;

2) обозначь место  и значение каждого члена группы  в решении общей задачи;

3) поставь перед  группой общую цель, не забыв  убедить каждого, что общая цель - это и его личная цель;

4) распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы;

5) обсуди первые  трудности с ориентацией на  выявление их причин;

6) предложи группе  постоянно квалифицировать свою  деятельность;

7) стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный  климат, а потом имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать  противоречия и конфликты (задача, требующая времени, ресурсов, уверенности  в достижимости ожидаемых результатов  и участия небольшой, но квалифицированной группы социопсихологов);

8) развивай коллективное  принятие решений. Авторство присваивай  группе, однако внутри группы  отдавай должное каждому в  зависимости от его вклада;

9) разработай  постоянные критерии оценки работы  и следуй им;

10)веди коллективный и публичный разбор противоречий;

11) поддерживай  в группе главные ценности: уважение  к каждому, оценку по вкладу, ориентацию  на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных  особенностей;

12) раскрывай  смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем деле;

13) децентрализуй  власть и предоставь полную  самостоятельность всем членам  группы (но не забудь, о чем  говорилось в п. 4);

14) поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибок;

15) не забывай  про постоянное повышение квалификации  и ощущение перспективы для  каждого;

16) все групповые  проблемы разрешай совместно  и гласно;

17) давай постоянную  информацию о достижениях каждого;

18) всем членам  группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;

19) назначь одного  члена группы на роль «адвоката  дьявола» - человека, защищающего явно  неправое дело или занимающегося  «крючкотворством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение;

20) выслушивай  различные точки зрения и критику также спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения;

21) отдели усилия  по генерированию идей от их  оценки. Сначала собери все предложения, а потом обсуди плюсы и минусы  каждого из них;

22) выслушай сначала  идеи подчиненных низших рангов, потом рангом выше и только после этого излагай свои. [6]

При всей справедливости приведенных соображений, трудно согласиться с последним утверждением Г. М. Андреевой. Как показывает практика, в определенных ситуациях (как правило, связанных с экстремальными обстоятельствами — террористическими актами, стихийными бедствиями и т. п.) высокоэффективными могут оказаться действия совершенно случайных, стихийно сформировавшихся групп. Наиболее ярким примером такого рода являются действия группы пассажиров одного из рейсов захваченных террористами 11 сентября 2001 г., сумевших ценой собственной жизни предотвратить падение самолета на Вашингтон. Вполне понятно, что способность к кооперации и эффективность групповых действий в такого рода ситуациях определяется целым рядом факторов как собственно социально-психологического, так и личностного характера, однако не вызывает сомнений, что общественная значимость стоящей перед группой задачи играет среди них не последнюю роль. [1]

Создание существенных, значимых гармоничных взаимосвязей как условие эффективной групповой деятельности представляет собой нелегкую задачу. Многие руководители организаций справедливо полагают, что кооперация в группах зависит от результатов, ожидаемых от их деятельности. Иными словами, деятельность групп во многом зависит от того, принимаются (или нет) группой цели организации. Даже сплоченные и сильные группы не смогут достичь эффективной деятельности, если цели организации расходятся с целями группы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении.

В курсовой работе были изучены основные понятия группы, коллектива, трудового коллектива, теоретические основы группового взаимодействия в организации, виды группового взаимодействия на примере ООО «1СК». Выявлено три неформальные группы в ООО «1СК». Были предложены способы борьбы с неформальными группами. Если генеральный директор будет использовать некоторые предложенные способы, то проблема организации может быть решена.

В ходе проделанной работы установлены следующие факторы, воздействующие на повышение эффективности группового взаимодействия:

1. уровень развития группы;
2. степень сплоченности группы;
3. управление неформальными группами, отношение руководства к ним, степень формализации отношений в организации;
4. фактор общественной значимости совместной деятельности;

Чтобы увеличить эффективность работы всей организации, справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-Пресс, 2008.
2. Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе.- М.2007.
3. Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебник. М., 2007.
4. Беляцкий Н.П. Основы менеджмента. – Мн.: Новое знание, 2009.
5. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом. – Мн.: Интерпресссервис, 2007.
6. Власова Н.И проснешься боссом: Справочник по психологии управления. М.,2009.
7. Егорошкин А.П. Управление персоналом.-Н.Новгород: НИМБ, 2007.
8. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. М., 2008.
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник. М., 2008.
10. Моргунов Е.Б.управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2010.
11. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник/В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2008
12. Травин В.В.,Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2008.
13. Роббер М.А.,Тильман Ф. Психология индивида и группы.- М.,2007.
14. Рогачева А.Л./Управление персоналом /№2(160)2009.
15. Сурков С.А. Люди на работе: Учебник по организационному поведению. – М.: ДИС, 2005.