Совершенствование организационной структуры

 

2.5. Цели  организации

Любая система  управления — это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.¹⁹

Цели, стоящие  перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Поскольку задачей  менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство  выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.²⁰

Определение целей  функционирования — один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности.

Ниже перечислены приоритетные цели ООО «ЛаНе», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2011 года: увеличение объема продаж ассортимента продукции; конкурентоспособность цен; увеличение доли рынка; повышение качества услуг; продвижение на рынок новинок.

2.6 SWOT-метод изучения сильных и слабых сторон организации, ее возможностей  и угроз со стороны окружения

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.²¹

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

  Анализ факторов внутренней среды,  основных угроз и возможностей

Таблица 3.1.

Анализ факторов внутренней среды  предприятия (до изменений).

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского  спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной  ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Таблица 3.2

Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «ЛаНе»

 

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

 

Вывод: Как видно из матрицы анализа  слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают  над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 3.3.

Итог анализа деятельности ООО «ЛаНе»

 

 

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая  репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет  неудобное месторасположение, недостаточная  реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние  фирмы
ПРОИЗВОДСТВО	Высокотехнологичное современное  оборудование, своевременная поставка продукции	Очень «скудный» ассортимент  продукции, большие затраты на произво-дство, невысокая степень удовлетворе-ния покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации  работники	Недостаточная квалификация руководства и  менед-жеров низкая реакция на изменение рыноч-ной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

 

 

 

Выводы: Неважные показатели в сфере  маркетинга. Желательно скорейшее изменение  сложившейся ситуации. Сильные стороны  финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

 

          Таблица 3.5

Список основных угроз и возможностей

 

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента,  значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания  клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурен-тов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление  новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном  положении конкурента, предложить ему  объединиться для устранения других конкурентов
Потеря постав-щика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком  на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет  смысл делать только тогда, когда  новый поставщик имеет хорошую  репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов  производства	Попытка получения новых субсидий

 

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно,  падение репутации  фирмы. И наоборот, любая возможность  дает фирме шанс упрочить свое место  на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Выводы по Главе 2

Изучив работу предприятия, его миссию и цели, а  так же  действующую организационную  структуру, мы пришли к выводу, что  организация имеет слишком малый  ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи с чем организационная структура нуждается в переработке.        

  Проведя SWOT-анализ, мы пришли к выводу, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.

 

Для получения  объективного результата высококвалифицированные  эксперты должны оценить каждый фактор в соответствии с выбранной шкалой оценки, по пятибалльной системе. По данным таблицы выводится усреднённый  показатель значимости каждого выделенного  фактора, производится их ранжирование.

 

 

 

 

Глава 3. Предложения  по совершенствованию организационной  структуры ООО “ЛаНе”

          3.2.  Предложения по совершенствованию  организационной  структуры  ООО «ЛаНе»

Таким образом, проведя  SWOT-анализ, мы пришли к выводу, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.

Организация имеет  слишком малый ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с определенным программным  обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в  связи, с чем организационная  структура нуждается в переработке.

Мы предлагаем  исключить должность менеджера  по продажам и ввести две новые  должности: менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.

Данное решение  поможет фирме решить проблему с  недостатком ассортимента продукции.

Вместе с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить  должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.

Для чего будет  утверждено новое штатное расписание, в котором на коммерческого директора  дополнительно будут возложены  обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.

Так же мы предлагаем переименовать должность главного инженера в должность технического директора, название, которое более  соответствует условиям современной  России. 

 

Штат предприятия  ООО «ЛаНе» с 01.01.2011

 

№	Наименование  должностей	Количество штатных  единиц	Оклад
1	Директор	1	11000
2	Главный инженер	1	9500
3	Коммерческий  директор	1	8700
4	Главный бухгалтер	1	8500
5	Менеджер по продажам	1	6000
6	Инженер-электронщик	5	5500
7	Инженер-программист	3	5800
8	Бухгалтер	1	5500
9	Бухгалтер-кассир	1	5000
10	Инспектор по кадрам	1	4000
11	Секретарь-делопроиз-ль	1	3800

                                            Итого 106 900 руб

 

 

Дополнение к  штату с 01.01.2011

 

№	Наименование  должностей	Количество штатных  единиц	Оклад
I	ИСКЛЮЧАЮТСЯ:
1	Главный инженер	1	9500
2	Коммерческий  директор	1	8700
2	Менеджер по продажам	1	6000
3	Инспектор по кадрам	1	4000
I	ДОБАВЛЯЮТСЯ:
1	Коммерческий  директор	1	9500
2	Технический директор	1	9500
3	Менеджер по продажам (закупкам) компьютеров	1	7000
4	Менеджер по продажам (закупкам) оргтехники	1	7000

 

            Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера  и повышение заработной платы  сотрудникам (коммерческому директору,  техническому директору, и менеджерам  по продажам  (закупкам компьютеров)) влечет за собой повышение  расходов для организации на  заработную плату в размере  4800 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более  эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.