Совершенствование организационной структуры ООО «Праздник»

“Правило поощрения нормативной  отдачи сил и дисциплины”. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).

Правило поощрения нормативной  отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 “+”) и МОСТ(1 “–”).

МОСТ(1 “–”) - содержит в  себе условия направленные на коррекцию  работника нарушающего общую  дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы  и др.

МОСТ(1 “+”) -  содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

адекватного соответствия работника  требованиям дисциплины, корпоративной  культуры, производственным, технологическим  и т.п. нормам.

нормативного уровня интенсивности  труда работника 

“Правило поощрения рационализаторской активности”.   Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т.д.

Целесообразно, в связи  с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).

Рассмотрим основные аспекты  стимулирования.

1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы -->   тариф “+” выплата соответствия (см. сх. 7).

2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации -->  доплата (бонус)

3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания  (штрафы) несоответствия

4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус   

 

Схема 7

Принципы  механизма оптимального стимулирования труда

Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.  

 Стимулы, созданные  в рамках МОСТ должны поддерживать  высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами  организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет  соответствия изменившимся внешним  и внутренним условиям. Он может  подвергаться изменениям в соответствии с  критериями:

• приемлемая для работников постепенность;
• сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
• стратегическая и тактическая оправданность.

 

1.2 Самосохранение организации.

Самосохранение – это  способность организации как  системы поддерживать в конкретных условиях свое внутреннее структурное  равновесие, целостность и качества.

При рассмотрении закона самосохранения организации необходимо уделить  особое внимание  содержанию закона самосохранения и действиям руководства  по повышению меры устойчивости организации.

Закон самосохранения состоит  в том, что любая система сознательно  или стихийно стремится к существованию  на бесконечно длительном промежутке времени.

Закон самосохранения реализуется  в устойчивости системы по отношению  к внешним и внутренним возмущениям. Устойчивость системы относительна – система вполне устойчивая в  одних условиях, окажется неустойчивой в других.

Различают количественную и  структурную устойчивость. Количественная устойчивость пропорциональна числу  и разнообразию компонентов, входящих в систему. Чем больший размер организации, тем количественно  она более устойчивая.

Структурная устойчивость определяется количеством связей между элементами системы. Небольшой коллектив, обладающий отлаженным взаимодействием и упорядоченными связями значительно более устойчив, чем огромная, но слабо организованная толпа.

Структурная устойчивость бывает двух типов: статическая и динамическая. Статическая устойчивость характерна для систем статического и неподвижного равновесия (здания и сооружения, замкнутые  племена и общины и др.).

Динамическая устойчивость свойственна системам подвижного равновесия – большинству социальных организаций. Устойчивость таких систем достигается  путем уравновешивания каждого  возникающего изменения другим, ему  противоположным, т.е. процессы разрушения и созидания идут параллельно  и взаимно уравновешивают друг друга. Два противоположных направления  изменений создают эффект устойчивости.

Самосохранение организации  выступает как воспроизводство  условий и норм жизнедеятельности  системы, т.е. поддержание и обновление состава ее элементов, их взаимосвязей, отношений с окружающей средой.

Для определения уровня самосохранения применяются специальные расчеты. Уровень самосохранения организации  равен отношению разности потенциалов  созидания и разрушения к потенциалу созидания, умноженной на 100 (в процентах). По уровню самосохранения организации  делятся на семь типов – от избыточно способной к самосохранению до абсолютно неспособной к самосохранению.

Руководство организации  должно знать сложившийся уровень  самосохранения организации и принимать  меры к повышению устойчивости организации. Наиболее комфортными и благоприятными являются 3, 4 и 5 уровни самосохранения. При 1-ом или 7-ом уровнях самосохранения организацию необходимо ликвидировать.

Увеличение потенциала созидания  и снижение потенциала разрушения, как правило, идет по следующим ключевым направлениям:

• технология и производство – внедрение новых и повышение  эффективности существующих технологий, создание ноу-хау,

• коммерция – поиск  новых рынков сбыта, повышения качества продукции и обслуживания, расширение и обновление продуктовой линейки,

• организационная структура  – оптимизация, повышение эффективности, степени адекватности состояния  внешней среды,

• информационная система  – совершенствование, внедрение  новых технологий,

• финансовые ресурсы –  рационализация и повышение эффективности  управления финансовыми ресурсами, ведение бухгалтерской отчетности,

• персонал – мотивация, уровень квалификации и профессионализма, личностное развитие,

• социальная среда –  условия работы персонала,

• организационная культура – неконфликтность, взаимопомощь, сплоченность, удовлетворенность персонала.

С учетом вышеперечисленного очень важно вводить в организации систему управления по целям, правильно мотивировать сотрудников, чтобы их личностные цели совпадали с целями организации.

1.3 Система управления  по целям

Система управления по целям является важным элементов в повышении устойчивости организации в современном мире. Поэтому необходимо рассмотреть этапы и принципы системы управления по целям, критерии оценки достигнутых целей и мотивацию сотрудников на коллективные результаты деятельности.

Система мотивации, ориентирующая  сотрудников на достижение целей  компании должна соответствовать следующим  принципам:

1. Соответствовать целям  и этапу развития компании.

2. Быть прозрачной и  понятной для работников.

3. Быть справедливой.

4. Мотивировать сотрудников  на достижение как индивидуальных, так и коллективных результатов. 

Система управления по целям - Management by objectives (или система эффективностью Performance management) позволяет объединить цели сотрудников и цели компании, улучшить качество планирования работы и контроля.[9] Повышается мотивация сотрудников, в том числе благодаря тому, что еще до начала работы определены параметры оценки эффективности, сотрудники сами принимают участие в постановке целей и для себя и могут быть уверены в объективности результатов.

1.3.1.Основные этапы и принципы системы управления по целям.

Система управления по целям  включает в себя несколько этапов:

1. Установление планового  размера премии по категориям  персонала, доведение до сотрудников  новых условий оплаты труда.

2. Определение целей Компании, подразделения, сотрудников.

3. Установление ключевых  показателей эффективности для  определения уровня достижения  целей.

4. Налаживание диалога  между руководителем и сотрудником.

5. Оценка достижения целей  периодическая (в течение оценочного  периода) и по результатам его  завершения.

Цели должны соответствовать  принципу SMART:

Specific — быть специфичными для компании / подразделения / сотрудника;

Measurable — быть измеримыми (определить метрики для подсчета производительности);

Achievable — быть достижимыми, реалистичными;

Result-oriented — быть ориентированнанми на результат, не на усилия;

Time-based — устанавливать временные требования для целей.

При постановке целей сотрудникам  на оценочный период важно учитывать, что оптимальным считается количество целей от 3 до 5. Для каждой цели определяется свой перечень задач, при реализации которых работник должен добиться ожидаемого результата. Для каждой цели необходимо определить свой вес, при этом общая  совокупность целей должна быть равна 100%.

1.3.2.Оценка достижения целей

Вариант 1. Определение в  процентах.

По завершению оценочного периода проводится обсуждение итогов, и выполнение каждой цели отражается в процентах. Далее, исходя из веса каждой цели и процента ее выполнения, определяется общий уровень эффективности  работника, исходя из него рассчитывается итоговый размер премирования.

Вариант 2. Балльная оценка.

Для каждой цели определяется свой рейтинг результативности по следующей  шкале:

1 - Неудовлетворительно

2 - Минимальный показатель

3 - Плановый (целевой показатель)

4 - Показатель выше планового

5 - Превосходно (высший  показатель)

Общий уровень результативности определяется исходя из веса и рейтинга каждой цели. Итоговый размер премирования рассчитывается с использованием коэффициентов, установленных для каждого балла.[8]

1.3.3.Мотивация сотрудников на коллективные результаты деятельности

Мотивация сотрудников на коллективные результаты деятельности способствует усилению связей между  подразделениями, достижению согласованности в действиях, более эффективному распределению ресурсов, их экономии.

Связать систему управления эффективностью сотрудников с достижением  коллективных результатов можно  следующими способами:

1. Разбить премиальную  часть на 2 составляющие: одна из  них выплачивается за достижение  индивидуальных целей, другая  за достижение целей компании.

2. При определении достижения  целей в процентах, процент  достижений целей компании использовать  как дополнительный коэффициент  для расчета размера премии  сотрудника.

3. При использовании балльного  метода, оценка результативности  компании определяется по той  же шкале, что и для сотрудников.  В данном случае индивидуальный  и коллективный балл в совокупности  определяет целевой мультипликатор  для каждого сотрудника. Исходя их целевого мультипликатора рассчитывается размер премирования сотрудника за оценочный период.

Как успешно реализовать  переход на систему управления по целям?

Что необходимо для успешного  внедрения системы управления эффективностью?

1. Должно быть понимание  долгосрочной стратегии компании.

2. Важно определить цели  и задачи компании, без этого  невозможно определить цели для  сотрудников. 

3. К реализации данной  системы мотивации должно быть  готово руководство компании. Успех  во многом зависит от их  желания использовать этот инструмент.