Социально-психологические методы управления и особенности их применения в торговой организации

Огромное значение в системе  материального стимулирования имеет  эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством  и качеством труда. При рыночной системе хозяйствования в условиях сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения  усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства  является главным законом функционирования любой организации, которая имеет  четко разработанные цели и стратегию  их достижения. В рыночной экономике  проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

Оплата  труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность  и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды  времени. Премия напрямую связывает  результаты труда каждого подразделения  и работника с главным экономическим  критерием предприятия – прибылью.

Руководитель предприятия  может с помощью перечисленных  компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами  на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня.

Рыночное  ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отображает общественно необходимые затраты труда на производство и определяется отношением валовой стоимости товаров, произведенных в государстве за год, к количеству товаров.

Социально-психологические  методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические  методы – это способы осуществления  управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей  социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия  эти методы можно разделить на две основные группы:

– социологические методы;

– психологические методы;

Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые – на отдельных  работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и  т.д.).

Классификация социологических  и психологических методов управления приведена в Приложениях А и Б.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует  не изолированно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное  управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как  социологических, так и психологических  методов.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения  в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более  активно идет в коллективах рыночного  типа. Так, 91% опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, 82% опрошенных работников массовых профессий интересуются и «болеют» за успехи своих коллег [2].

Таким образом, чтобы воздействие  на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные  и психологические особенности  отдельных исполнителей, социально-психологические  характеристики отдельных групп  и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические  методы, которые представляют собой  совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения  и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они  основаны на использовании моральных  стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов  в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается  посредством приемов, которые носят  личностный характер (личный пример, авторитет  и т.д.).

Главная цель применения этих методов  – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные  и экономические задачи. Другими  словами, поставленные перед коллективом  цели могут быть достигнуты с помощью  одного из важнейших критериев эффективности  и качества работы – человеческого  фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно  воздействовать на коллектив, создавать  благоприятные условия для труда  и, в конечном счете, формировать  коллектив с едиными целями и  задачами.

Основное средство воздействия  на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его  компетентностью, организаторскими способностями  и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе  коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные  аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении  зависит от того, насколько правильно  применяет он различные формы  социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.

2. Социально-психологические  аспекты управления персоналом

2.1 Социологические методы  управления

2.1.1 Социологические методы  исследования

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют  необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала  и позволяют обоснованно принимать  кадровые решения.

1. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании  с другими методами отбора выявляет следующее:

1) соответствие уровня образования  заявителя минимальным квалификационным  требованиям;

2) соответствие практического опыта  характеру должности;

3) наличие ограничений иного  рода на выполнение должностных  обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных  нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5) круг лиц, которые могут  рекомендовать работника, помочь  наведению справок и получению  дополнительной информации [13].

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости  от контингента персонала, на который  рассчитана анкета, и общей схемы  отбора персонала. При отборе на должности  руководителей применяют более  подробные анкеты, чем при найме  рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных  заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное  внимание на учебу, экономические способности  и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных  заведениях, специальности, объеме (в  часах) профилирующих курсов (каждого  в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической  успеваемости претендентов, начиная  со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в  школе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы  по управленческим и юридическим  дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу  финансово-хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто  анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие  потенциальную возможность раннего  увольнения работника. В анкете запрашивается  точная формулировка причин увольнения в прошлом.

Устанавливается частота смены  работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются  и уточняются, становятся предметом  тщательного изучения при наведении  справок и собеседовании с  претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко  приводится в анкете. Многие организации  сами проводят подробные медицинские  освидетельствования в целях  отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится  получить ответ организация, нанимая  работника определенной профессии  и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации  анкеты могут быть разными. В одних  случаях кадровые службы и руководство  организации полагаются на анкету, в других – уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей  и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет  также варьируют.

2. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять. Проводя интервью-собеседование следует придерживаться следующих правил:

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Необходимо выполнить анализ  документов кандидата перед 
проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, имеются ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное: работал на одном месте или нет и т.п.;

3. Следует провести неформальный  разговор.

4. Структура беседы, включающая  несколько фаз:

– контакта (5–10 мин), во время которой задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться;

– интервью (20–60 мин);

– мотивации (20–45 мин) – ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.;