Система обучения персонала

В целом результаты оценки должны давать ответы на три вопроса:

• Достигло ли обучение тех целей, которые ставились перед ним?
• Могло ли обучение быть более эффективным результативным?
• Каковы значение и ценность проведенного обучения?

Важной особенностью организации оценки обучения является необходимость охвата его самых важных результатов и последствий обучения и тщательного продумывания системы оценки еще на стадии планирования программы обучения. [12, с. 113-115]

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменение потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

• выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
• определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;
• правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
• выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;
• совершенствование имеющихся навыков;
• освоение новых, более сложных работ и навыков;
• освоение новой техники и технологии, изучение передовой организации производства;
• освоение новых методов и приемов труда и его организации.

В техническом обучении кадров на предприятиях обычно приняты следующие методы:

методы сообщения новых знаний:

а) объяснение;

б) беседа;

в) лекция;

методы закрепления материала:

а) лабораторная работа;

б) экскурсия;

в) упражнение;

г) выполнение домашнего задания;

методы проверки и оценки знаний:

а) устный опрос;

б) письменная проверочная работа;

в) контрольная работа;

г) экзамен.

Процесс организации обучения на предприятии состоит из следующих стадий:

I стадия – анализ производства  с точки зрения человеческого  фактора (работа творческая, благоприятный  социально-психологический климат, продукция конкурентоспособная);

ІІ стадия – описание должностных операций;

ІІІ стадия – составление списка знаний, умений, навыков;

IV стадия – определение критериев  и показателей профессионального  мастерства, разработка средств  и способов их контроля (тесты, таблицы, экзаменационные вопросы);

V стадия – определение учебных  целей (что знать, что уметь, что  делать, в какой степени нужно  знать и уметь);

VI стадия – разработка учебных  программ;

VII – организация педагогической  и учебной деятельности;

VII стадия – оценка процесса  обучения.

 

1. Опыт применения подготовки и повышения квалификации кадров в России и за рубежом

 

Для успешного функционирования аппарата государственного управления, а в принципе и для всех социальных организаций, необходимо рассмотреть варианты улучшения работы кадрового состава. Потому, что именно от эффективного исполнения своих обязанностей работником, зависит эффективная работа всего предприятия.Государственные служащие относятся к классу работников, которые должны уметь исполнять различные функции, а, следовательно, и подготовка этих кадров одна из самых важных проблем российской действительности.[9, с. 59-68]

В нашей стране вплоть до последнего времени работа организатора и управляющего не рассматривалась как работа профессиональная и специализированная, к ней не готовили, а исходили из того, что человек, имеющий большой опыт работы в той или иной профессиональной и народно-хозяйственной сфере может, проявив себя в работе с людьми, осуществлять функции руководителя.

Подготовка и повышение квалификации персонала в России может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами. Во вне организационном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку. Самообучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.[15, с. 187-263]

Подготовка и повышение квалификации персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.[23, с. 294-301]

Поэтому сегодня многие российские компании рассматривают расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Обучение и повышение квалификации персонала может осуществляться двумя путями:

- повышение общего профессионального уровня персонала

- повышение общего квалификационного уровня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (инженерные - через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения - на 300%.

Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала.[28, с. 121-154]

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

- умение определить свое место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;

- умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

- получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;

- приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

- освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

- освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения этих задач необходима целевая подготовка, учитывающая реальные практические задачи организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью вовлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

В зарубежных фирмах обучению работников придаётся огромное значение. Причём оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но и отбор, аттестацию, продвижение по службе, а главное, стимулирование. Важнейшим направлением совершенствования системы формирования кадров является увязка планирования и управления персоналом со стратегией хозяйственной деятельности, повышением её эффективности в целом.[18, с. 210-219]

Некоторые традиционные формы профессиональной подготовки, например, ученичество, доказали свою жизнеспособность благодаря использованию новых, необычных для них инструментов. Речь идёт о некоторых гибридных формах, при которых непосредственная передача навыков сочетается с теоретической подготовкой.

В зарубежных фирмах внутрифирменное обучение и повышение квалификации рабочих кадров - важнейшая задача служб кадров. Они осуществляют методическое обучение этой работы, непосредственно участвуют в организации обучения, оценке, отборе рабочих кадров, планировании карьеры работников, оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчинёнными.

В США в системе повышения квалификации на производстве существуют жёсткие экономические критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы (в том числе и стоимостная). Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах - тренинга (тренировки профессиональных навыков) и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка (переподготовка) работника к следующей профессии (должности). Цель тренинга всегда конкретна - устранение разрыва в фактической и ожидаемой отдаче от работника, получение немедленного эффекта от вложенных средств через повышение производительности труда и качество производимой продукции.[7, с. 69-78]

Особое внимание обучению непосредственно на производстве уделяется при профессиональной подготовке молодых рабочих и начинающих руководителей. Это особенно характерно для Японии, где выпускники университетов и кадровые рабочие, имеющие общеобразовательную подготовку, получают профессиональные знания преимущественно уже на производстве. Например, молодые выпускники японских университетов, прежде чем получить назначение на управленческую должность, работают несколько лет в заводских цехах в качестве рабочего или мастера. Подобная практика повышает техническую компетентность, облегчает понимание будущими специалистами - руководителями реальных проблем производства

 

3. Методы обучения и повышения квалификации персонала

 

Многообразные методы обучение можно разделить на три группы:   

• методы обучения на рабочем месте;
• методы активного обучения;
• традиционные методы обучения.

При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективностью их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся.  Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, как правило, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса – самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. Мировая тенденция корпоративного обучения, зародившееся еще до кризиса и усилившееся его прогрессированием, ведет к тому, что обучение переходит непосредственно на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя. [24, с.113-117]

К методам обучения на рабочем месте относятся:

Секондмент (secondmеnt) - стажировки, ротации

Шэдуинг (shadowing) - наблюдение за процессом работы

Баддинг (budding) - включение обучаемого в процесс деятельности другого

Наставничество (менторинг, mentoring) - целенаправленная передача опыта

Коучинг (coaching) - раскрытие потенциала личности обучаемого

Тьюторство (tutoring)- сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику

Инструктаж -демонстрация приемов работы на рабочем месте

Секондмент – заключается во временном переводе работника в другой отдел внутри организации. В настоящее время всё более популярна, становиться отправка на стажировку в другие компании, как правило, данные командировки оплачиваются, рассчитаны на полный рабочий день, длительность до двенадцати месяцев.

Шэдуинг – заключается в наблюдении за процессом труда, что позволяет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке работника и составить программу обучения направленную на их устранение.

Баддинг – неформальное наставничество, при включении работника в процесс деятельности другого человека происходит взаимное обучение, советы и рекомендации передаются в двухстороннем порядке, поэтому иногда данный метод называют равноправным коучингом. Применяется для поддержки сотрудника в процессе адаптации к новому рабочему месту, развития поведенческих навыков, передачи информации между служащими, повышения эффективности преобразований в компании.[11, с. 140-153]