Шпаргалка по предмету "Теория организации"

Инжиниринговые фирмы  объединены в два международных  союза: Европейский комитет инженерно-консультационных фирм  и Международную федерацию инженеров-консультантов.

По роду деятельности можно выделить следующие инжиниринговые фирмы:

• инженерно-строительные,
• инженерно-консультационные,
• инженерно-исследовательские,
• консультанты по организации и управлению строительством.

2.Принципы оптимальности.

1. принцип оптимальности  сочетания централизации и децентрализации  производства и управления –  в каждой компании должно быть  найдено наилучшее сочетание  объемов административных, технологических,  и др. функций производства и управления

2. принцип прямоточности  производства- производственные и  информационные процессы должны  идти по кратчайшему пути во  избежании дополнительных затрат.

3. принцип ритмичности  – производственные и информационные  процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течение заданных временных интервалов. Ритмичность обеспечивает согласованность производительности труда на различных участках единого технологического процесса.

4. принцип синхронизации  – среди производственных и  информационных процессов или подразделений необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которого должны подстраиваться другие процессы или подразделения компании.

Билет 21. 

1. Венчурные и франчайзинговые организации.

Венчурные (рисковые) фирмы (рискованные, «первые ласточки» - эксплеренты). Это рисковая фирма при крупном предприятии, осуществляющая инновационную деятельность.

Франчайзинговые фирмы. Один предприниматель (правообладатель) предоставляет за вознаграждение другому предпринимателю (пользователю) право использовать в предпринимательской деятельности свои фирменные средства: фирменное наименование и коммерческое обозначение, товарный знак, передает охраняемую коммерческую информацию (ноу-хау), а также обязуется давать консультации и содействовать в организации бизнеса. Смысл франчайзинговой  – создание благоприятных условий для увеличения прибыли предприятия-пользователя за счет использования им деловой репутации и коммерческого опыта правообладателя.

2. Понятие рационализации.

Обычно изменения направлены на совершенствование какой-либо деятельности, введение наиболее эффективной организации  деятельности или процессов, т.е. на рационализацию. Она должна привести к новому состоянию компании, т.е. к достижению максимально возможного уровня эффективности при существенных в данный момент экономических, технологических и политических условия.

Целью рационализации является повышение эффективности организации  бизнес-процессов, которые может  обеспечить устойчивость развития компании, получение преимущества в конкуренции, расширении рынка сбыта, достижение социальной гармонии в коллективе.

Билет 22.

1. Субъект и объект управления. Структура элементов системы управления.

Управление представляет собой непрерывный целенаправленный процесс воздействия на объект управления.

Субъект управления – активная часть, вырабатывающая управляющие воздействия.

Объект управления – пассивная часть, подвергающаяся управляющему воздействию.

Система управления – это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Система управления имеет  свою структуру (см.рис.6.1). Она состоит из подсистем и элементов.

2. Принципы рационализации.

1. принцип последовательного подключения – философия преобразования в компании должна разрабатываться специалистами с сенсуальной организацией мышления. Основные принципы преобразования разрабатываются специалистами с иррациональной организацией мышления и непосредственное проектирование осуществляется специалистами с рациональной организацией мышления.

2. принцип всесторонности  входной информации – информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о  ключевых элементах состояния  и деятельности компании.

3. принцип всесторонности  рекомендаций по рационализации  компании – рекомендации, выдаваемые  компании по рационализации ее  деятельности и состоянию, должны  затрагивать не только непосредственные  объекты рационализации, но и  объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно.

4. принцип внутренней  рационализации – руководство  компании должно стимулировать  потребности и интересы работников  для активации рационализаторской деятельности.

Билет 23.

1. Функциональная составляющая организации.

В основе создания организации лежит формирование функциональной структуры.

Функция – совокупность действий, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.

Функции – это действия, выполняемые индивидуально, группой людей или организацией в рамках интеграции либо дифференциации деятельности.

Функции характеризуются  трудоемкостью, сложностью, сопоставимостью (сочетаемостью), кроме того, функцию  определяет ее полезность и необходимость.

Функции можно разделить  на  3 группы:

1. Производственные функции – функции деятельности работников основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров и услуг, информации и знаний.

Их выполняют: рабочие, техники, инженеры, секретари, референты, технологи, т.е.  исполнители и  специалисты.

2. Управленческо-производственные функциями – функции по планированию (прогнозированию), организации, координации, мотивации и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах (управление производством, персоналом, бухучетом, инновационной деятельностью и т.д.).

Их выполняют мастера  участков, бригадиры, руководители групп  проектов и др. работники, имеющие  в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями (менеджеры среднего уровня).

3. Управление управленческой деятельностью – стратегическое управление, внешнее представительство, консультационная деятельность.

Их выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией  организации (руководители и топ-менеджеры).

2. Проектирование организационных систем.

Разработка орг.системы  – это многоплановый  процесс  с участием различных специалистов по технологическим вопросам, по финансам и экономике, юридическим вопросам, маркетингу и .т.п.

Процесс создания орг. систем включает 3 стадии:

- предпроектная –  проведение исследований  разработки  технико-экономического обоснования  и технического задания на  создание орг.структуры;

- стадия проектирования  – разработка технического и  рабочего проектов с включением современных информационных технологий;

- ввод в эксплуатацию  и выполнение монтажно-наладочных  работ, опытная эксплуатация и  выполнение приемо-сдаточных испытаний  орг. системы.

Билет 24.

1. Типы мыслительной деятельности человека.

В психологии выделяют три типа организации мыслительной деятельности человека:

- рациональное;

- иррациональное и

- сенсуальное.

Каждый из них имеет  свои сферы эффективного использования.

Рационализм – означает усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например, производства, разработка решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам или законам. Как философское направление он признает разум и логику основой познания и поведения людей.

Человек с рациональным типом мышления – тактик.

Иррационализм – это познание реальности преимущественно через внемыслительные аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, воображение, озарение. Человек с иррациональным типом мышления обычную логику мышления должен сопоставить со своими представлениями, воображениями. При этом преимущество отдается субъективной, воображаемой модели. Человек с таким типом мышления постоянно сомневается в правильности принятых им решений и возможных результатах – в его сознании борются два направления: разумное и чувственное.

Человек с иррациональным типом мышления реализует оперативные  планы.

Сенсуализм – это познание реальности только через субъективное восприятие, чувство и ощущение (сенсорика). Основной принцип сенсуализма: «нет ничего в разуме, чего бы не было в чувствах». Человек с таким типом мышления позитивно воспринимает только то, что вызывает в нем какие-то реакции (положительные или отрицательные). То, что его не трогает, не должно существовать, является лишним. Это теория субъективной полезности. Работник с сенсуальным мышлением может интуитивно определить неэффективность элементов компании или их связей.

Сенсуальным типом мышления обладают топ-менеджеры.

2. Коммуникации в организации.

Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Говорят, если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании, фирмы имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Значит, в конечном счете, применительно к задачам теории организации, наиважнейшим является коммуникационный процесс.

Коммуникация  — это процесс общения и передачи информации между людьми или их группами в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Коммуникация — это  одно из необходимых условий жизни  человека в социуме, а коммуникабельность — одна из важных системных характеристик, сопутствующих успеху. Под коммуникабельностью в социальных группах понимают способность к общению, общительность, способность к совместной работе. В информационных технологиях коммуникабельность — это совместимость разнотипных систем передачи информации.

Важнейшей задачей руководства  компании является создание условий по обмену идеями, мыслями, информацией между людьми, подразделениями, между организацией и ее окружением. Принятые в лучших компаниях системы коммуникаций основаны на эффективных технологиях информационного обмена, на культивировании неформального общения, на поддержке общения материальными средствами. 

Билет 25.

1. Японский и американский менеджмент.

Для американской модели характерно:

1. Индивидуальный характер  принятия решений

2. Ориентация управления  на отдельную личность

3. Ответственность индивидуальная

4. Четко формализованная  процедура контроля

5. Индивидуальный контроль  качества со стороны руководителей

6. Быстрая оценка результатов  труда, ускоренное продвижение  по службе

7. Главные качества  руководителя – профессионализм  и инициативность

8. Оценка управления  по индивидуальным показателям

9. Формальные отношения  с подчиненными

10. Деловая карьера  обусловлена личными результатами

11. Подготовка узкоспециализированных  руководителей

12. Оплата труда по  индивидуальным показателям

13. Найм на работу на короткий срок

14. Структура управления  строго формализована

Для японской модели характерно:

1. Управленческие решения  принимаются коллективно на основе  единогласия

2. Ориентация управления  на группу

3. Коллективная ответственность

4. Неформальная организация контроля качества

5. Коллективный контроль  качества

6. Замедленная оценка  работы и замедленный служебный  рост

7. Основной критерий - умение организовать подчиненных

8. Оценка управления  по достижению гармонии в коллективе

9. Личные неформальные отношения с подчиненными

10. Продвижение по службе  по старшинству и стажу работы

11. Подготовка руководителей  универсального типа

12. Оплата труда по  показателям группы и служебному  стажу

13. Долговременная занятость  (от колыбели до могилы с  Тойотой)

14. Нестандартная гибкая  структура управления

2. Ступени противоречий.  

Выделяют четыре ступени противоречий: различие, поляризация, столкновение и  антагонизм — и формализует условия, которые могут лежать в основе классификации противоречий:

• различие — возникает, как правило, при нововведениях, такие противоречия разрешаются в процессе коммуникации;

• поляризация — характеризуется взаимопониманием в целях, задачах между руководителем и подчиненным, но и различием их подходов в средствах и методах;

• столкновение — характеризуется частичной поддержкой общей цели задания со стороны подчиненных. При этом формируются различные частные цели. Причины столкновений: различный уровень компетенции руководителя и подчиненного; различные позиции по поводу перехода на новое изделие; низкий уровень системных знаний у руководителя; плохо организованная система коммуникаций;

• антагонизм — непримиримое противоречие, основанное на разных подходах к общей и частным целям, средствам и методам.