Организационное поведение на предприятии. Особенности мотивации в разных культурах

Министерство образования  и науки Российской федерации.

Национальный исследовательский  университет информационных технологий, механики и оптики.

 

 

 

Факультет: Гуманитарный

Направление (специальность): Менеджмент организации

Специализация: Финансовый менеджмент

Кафедра финансового менеджмента    Группа 4080

 

 

 

Курсовая работа

 

на тему:

«Организационное поведение  на предприятии.

Особенности мотивации  в разных культурах».

 

 

 

 

Автор курсовой работы Ходина Татьяна Олеговна                                 (подпись)

 

Руководитель Панова Елена Владимировна                                                                (подпись)

 

 

 

 

Курсовая работа выполнена  с оценкой _______________________________________

 

Дата защиты  «_____»________________ 20_____г.

 

 

 

Санкт-Петербург

 

2011

 

 

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………….3

1. Мотивации в организационном поведении……………………….......4
1. Сущность мотивации. ……………………………….……….4
2. Внешние и внутренние мотивы. Изменение мотивации………………………………..……………………5
3. Наиболее эффективные методы мотивации персонала…….8
2. Мотивации зарубежного и российского персонала. Японская

концепция мотивации. Особенности мотивации российских

работников …………………………………………………………..…16

3. Особенности мотивации персонала на примере

предприятий «Toyota»…………………………………………………29

Заключение…………………………………………………………………34

Список используемой литературы………………………………………..35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В управление организацией входит основные четыре функции - планирование, организация, мотивация и контроль. Мотивация -  процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Чтобы работник качественно выполнял возложенные на него обязанности, человека необходимо постоянно стимулировать, мотивировать его на результат. От этого напрямую зависит эффективность работы всей организации. Наиболее качественно работает та организация, работники которой лучше мотивированы на результат, знают о долгосрочных и среднесрочных планах организации и стремятся к их реализации не меньше чем само руководство организации. Новые экономические отношения, порожденные переходным   периодом,   выдвигают   и   новые   требования   к персоналу. Это не только подбор,   обучение и   расстановка кадров, но   и   формирование   нового   сознания, менталитета,   а следовательно, и методов мотивации. 
То, что мотивация -  внутренний процесс, на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений. Однако регулируется данный процесс организационной ситуацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании должны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен использовать все возможные средства.

Задачи курсовой работы:

- определить роль и место мотивации в организационном поведении;

- выявить основные способы мотивации сотрудников;

- проанализировать зарубежный опыт мотивации персонала;

- рассказать об особенностях  и специфике мотивации труда российских работников;

-рассмотреть модели мотивации труда на примере успешно функционирующих организаций.

 

1. Мотивации в организационном поведении.
1. Сущность мотивации.

     Для начала разберемся, что же такое организационное поведение и какое место в нем занимает мотивация.

     Организационное поведение — комплексная прикладная наука, изучающая поведение людей для определения наиболее эффективных методов управления для достижения организацией поставленных целей. Одной из основных функций организационного поведения (наряду с планированием, организацией и контролем) является мотивация.

     Мотивация трудовой деятельности – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность , ориентированную на достижение определенных целей. Целью содержательных теорий мотивации является выявление наиболее полного перечня потребностей работника, определение их насущности и, в соответствии с этим, применение соответствующих внутренних и внешних вознаграждений.

Мотивация —  это то, что заставляет человека действовать и стремиться достигать  определенных целей. Она является, пожалуй, самым мощным фактором эффективности деятельности человека.

Создание  атмосферы заинтересованности сотрудников  в результатах своего труда, формирование чувства сопричастности всему происходящему является одним из приоритетных направлений в работе менеджмента компании.

Для того чтобы  появилась некая внутренняя сила, заставляющая людей качественно  выполнять свою работу, зачастую необходимы кардинальные изменения внутреннего  регламента компании, ее инфраструктуры и корпоративной культуры. А это дополнительные инвестиции, и весьма немалые. Кроме того, вступившего на этот путь поджидает масса трудностей, поскольку универсальных рецептов, своего рода "волшебных таблеток", подходящих для всех компаний, увы, до сих пор не существует. Что работает в одних условиях, совершенно не подходит для других, а то, что годилось еще несколько лет назад, безнадежно устаревает.

До конца  XIX в. основным мотивационным представлением было то, что работник, находящийся на грани выживания, будет привержен  определенному месту работы и будет выполнять задание управляющего и собственника наилучшим образом.

 Ф. Тейлор  впервые определил зависимость  мотивации от затрат рабочего  времени и результативности, а,  следовательно, от материального  стимулирования.

     Сегодня основными  мотиваторами признаются нематериальные, связанные содержанием работы, и материальные. При этом мотивация рассматривается как активизация резервных возможностей персонала, направленная на самостоятельную постановку задач высокого уровня сложности.

1.2. Мотивы. Изменение мотивации соответственно изменениям требований персонала.

В анализе основ активности поведения  человека используют понятия «мотив»  и «мотивация». Часто они применяются  для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотив — это своего рода механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности. Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

1. побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

2. выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);

3. придание личностного смысла  деятельности (возможно, не для всех  мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания  причин действий и поступков. 

Внешние мотивы (удовлетворяемым реальными предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью):

• мотив достижения успеха;
• материальный;
• социального статуса, престижа, признания;
• ответственности перед другими;
• избегания неудачи;
• соревновательный;
• власти, доминирования над другими.

Внутренние мотивы (удовлетворяемым  внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство  успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений):

• мотив самореализации;
• профессиональный;
• уважения и самоуважения;
• независимости.

Одна из важнейших особенностей человека заключается в том, что  любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один какой-то мотив, а определенное множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

На сегодняшний день принято  считать, что мотив - продукт встречи  «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся  в прошлом мотивов человека), или  мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. 
Но вот что важно: как материальная мотивация – деньги – подвержена инфляции, так же инфляции подвержена и нематериальная мотивация. Мотивация изменчива! 
Возникает вопрос «Как бы создать такую систему мотивации, чтобы она всегда хорошо работала, мотивировала всех - и чтобы с ней не было проблем?» 
Это невозможно. Мы можем говорить о внешней и внутренней мотивации. Внешняя мотивация задается средой, внутренняя же должна определяться руководителями в каждом конкретном случае.

Мотивация должна быть очень реальной. Многие HR и руководители компании месяцами простраивают единую систему мотивации, ориентирующуюся на западные или  же на российские технологии, но она почему-то не работает.

Если мы говорим о реальной мотивации, то начинать выяснять мотивирующие факторы  с момента отбора персонала. Чтобы  выявить истинную внутреннюю мотивацию  сотрудника, еще при приеме на работу руководству необходимо составить личный маршрут сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом – когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится – прописывается и обговаривается – выполняется – сотрудник получает желаемое. Методики выяснений ожиданий сотрудников могут быть любые – беседы, анкетирование, интервью, но важно, чтобы эта система была. Этот «личный маршрут» позволяет строить прогноз продуктивности сотрудника во временной динамике:

• будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений,
• на какое время "хватит энергии" той или иной группы потребностей,
• какие стимулы (материальные и "моральные") будут способствовать продуктивности.

Те же цели преследует анализ мотиваторов - факторов внешней среды, побуждающих  и направляющих активность человека. 
Если руководители хотят, чтобы мотивация была сильная и это было бы связано с развитием бизнес-структуры, то она должна работать на личные цели сотрудников.

1.3. Наиболее эффективные методы  мотивации персонала

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

В целом можно сформулировать ряд  правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит  результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть  безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать  по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.