Международный менеджмент

Таким образом, основные особенности  международного менеджмента заключаются  в необходимости учета и использования  в управлении предприятиями культурных особенностей различных национальных коллективов для достижения эффективности  и успеха.

 

 

Для современного уровня развития всемирного хозяйства характерна интернационализация  экономики, причем в значительной мере на микроуровне, то есть на уровне предприятий. Расширяются объемы зарубежных операций фирм, и прежде всего их прямые зарубежные инвестиции. В конце 90-х годов  в мире действовало более 42 тыс. многонациональных  предприятий, имеющих около 300 тыс. подразделений  в большинстве стран мира.

Давид Е. Лилиенталь определяет многонациональные корпорации (МНК) как «корпорации, являющиеся национальными  по капиталу, но интернациональными по сфере своей деятельности, осуществляемой за рубежом в соответствии с местными законами и особенностями». [2.с23]:

Несколько другое определение, основывающееся на характеристике общих  результатов деятельности компании, дает Яир Ахарони: «Компания называется многонациональной, если она осуществляет свою деятельность в более чем  одной стране и во все более  расширяющихся объемах».

Наконец, согласно Питеру Друкеру, исповедующему бихевиористический подход, базирующаяся в США компания может быть названа многонациональной, если «ее штаб-квартира расположена  в США, но ее организация, производственная деятельность, устремления не ограничиваются пределами США, высшее руководство  корпорации не замыкается на каком-то одном регионе, управленческий персонал мыслит и действует исходя из требований международного бизнеса, не ограничивая  свою деятельность национальными рамками, в том числе патриотическим чувством».

Справедливым будет следующее  обобщающее определение: многонациональные  компании – это компании, которые  осуществляют международный бизнес, размещая свои подразделения в различных  странах мира с целью наилучшего обслуживания рынков, повышения эффективности  и конкурентоспособности и эффективного доступа к ресурсам и факторам производства, снижения рисков.

Снижение затрат достигается  по мере расширения производства («эффект  масштаба»), накопления опыта и выгодного  размещения. Снижению затрат способствуют также уход от дублирования инвестиций и затрат на НИОКР, распространение  и обмен технологиями и ноу-хау, открытие благоприятных сырьевых рынков, международное разделение труда, возможности  финансового и налогового планирования с учетом особенностей функционирования финансовых рынков и государственной  экономической политики в различных  странах.

 

 

МНК через свои зарубежные предприятия получает возможность  доступа к дополнительным (возможно, более дешевым) сырьевым, трудовым, финансовым и информационным ресурсам зарубежных стран.

Снижение рисков достигается  путем страновой (региональной) диверсификации операций, выхода на новые перспективные  рынки, использования более разнообразных  каналов сбыта. С другой стороны, возможно снижение риска капиталовложений при вовлечении в кооперацию партнеров  из числа национальных инвесторов.

Наряду с термином «многонациональный»  в научной, специальной и деловой  литературе используется и целый  ряд сходных понятий, например, «транснациональные», «глобальные», «международные». Термин «транснациональная корпорация" (ТНК) в течение десятилетий использовали применительно к фирмам, ведущим  бизнес более чем в одной стране. В последнее время ряд ученых стали использовать его в отношении  компаний, реализующих соответствующие  стратегии, которые можно охарактеризовать и как глобальные, и как многонациональные, то есть в отношении компаний, стремящихся  к достижению эффекта масштаба за счет глобальной интеграции и в то же время высокочувствительных к  разнонациональной внешней среде. Следует также уточнить, что ранее  термин «транснациональная компания»  иногда использовался в отношении  фирмы, образовавшейся в результате слияния двух компаний примерно одинакового  размера, однако представляющих различные  страны. Примером таких фирм являются англо-голландская компания Royal Dutch/Shell, шведско-швейцарская компания ABB.

Итак, термин “МНК” можно  считать общеприменимым к компаниям, ведущим международный бизнес, независимо от их конкретных стратегий и национальной принадлежности капитала.

Основные  принципы организации МНК следующие:

1. корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;
2. ориентация на достижение единых для компаний МНК стратегических целей и решение общих стратегических задач;
3. наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка либо группы взаимосвязанных компаний;
4. бессрочный характер существования МНК.

Во всемирном хозяйстве  МНК оказывают влияние на экономический  рост национальных хозяйств и в целом  мирового хозяйства, на размещение производительных сил, на интенсификацию научно-технического прогресса, на рост эффективности производства.

 Велика также роль  МНК с точки зрения совершенствования  форм менеджмента и организационных  структур, систем контроля и управления  маркетинговым, производственно-технологическим  и кадровым потенциалом предприятия.

Многонациональная природа  современного бизнеса – свершившийся и, по-видимому, необратимый процесс. Корпоративная интернационализация  имеет много форм. Например, отдельные  компоненты различных потребительских  товаров, таких как машины, персональные компьютеры, видеоаппаратура, могут  производиться за пределами страны окончательной сборки этих товаров.

Другим примером корпоративной  интернационализации является приобретение контрольного пакета акций или полное поглощение некоторых фирм другой зарубежной компанией. Ярким примером корпоративной  интернационализации является продажа  акций и других ценных бумаг на зарубежных рынках капиталов.

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, сосредоточивается в трех основных направлениях:

1) поиск и освоение  новых рынков;

2) поиск и использование  эффективных ресурсов;

3) использование возможностей, открывающихся для бизнеса в  рамках данной страновой и/или  межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые рассматриваются  МНК при выборе рынков, ресурсов, форм вхождения в международный  бизнес:

уровень экономического развития отдельных стран;

природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

характеристики страновой  демографии и культурных особенностей (население, его размещение по территории, уровень урбанизации и т. д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

2.1 Проблемы и задачи международного менеджмента.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных  странах и соответствующего использования  экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия. В общем смысле можно заключить, что международный менеджмент –  это управление различными аспектами  международной деятельности многонациональных  компаний.

Принципиально структура  международного менеджмента схожа  со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

процессы коммуникации и  принятия решений (включая модели и  методы);

базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий; построение организации; мотивацию, контроль и координацию);

вопросы групповой динамики и руководства;

вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью  в целом).

Различия проистекают  из оперирования фирмы не в странах  ее базирования, что заставляет с  особым вниманием относиться к анализу  внешней среды и, в первую очередь, всего того, что потенциально несет  в себе те или иные конкурентные преимущества: экономики, политики, права, культуры, социальных процессов и  иных аспектов жизнедеятельности того или иного национального государства  в контексте стратегических и  тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/или с помощью  фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играют одну из ключевых ролей и несут заряд  принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей – в  негативном варианте).

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно  иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и  профессионального обеспечения  управленческих решений.

 

 

Что касается внутренней среды  фирмы, то здесь и сложности, и  отличия определяются все той  же многонациональной средой.

Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация  и уж тем более технологические  параметры не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но все, что касается главного, – людей, их потребностей, восприятия, ожиданий, особенно ценностей и целей поведения, то возникает необходимость учета  национально-культурных факторов. Различия здесь могут быть очень большими. Например, почти половина японцев  рассматривает работу, прежде всего  как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает  и трети. Или другой столь же показательный  факт: время, планы и программы  – важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в  особенности, в то время как восточная  культура просто не приемлет мысль  о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как  к некоему бесконечному ресурсу.

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный  менеджмент в сфере коммуникаций, где все: от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения  – несет жесткий отпечаток  специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений: то, что  в одной культуре принято моделью  рационального принятия решений, в  другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя.

Сложной проблемой для  международного менеджмента является соотношение глобального и локального подходов в деятельности фирмы, а, следовательно, правильного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом и ее отдельными регионами. Нередки случаи, когда глобальная оптимизация деятельности фирмы  требует таких решений от ее руководства, которые противоречат представлениям об оптимальности у местных властей  и населения (например, закрытие местного предприятия).

Кроме того, руководство  международной фирмы вынуждено  принимать комплексные решения, связанные с учетом политических, социально-экономических, валютных, криминальных рисков в различных странах.

Выделим в рамках главной  целевой ориентации международного менеджмента те его задачи, которые  в наибольшей мере несут в себе специфику данной экономической категории:

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды  международного бизнеса в интересах  поиска и реализации источников  конкурентных преимуществ фирмы.

2. Углубленный анализ  и оценка культурного фона  в каждой стране пребывания  и использование его возможностей (учет ограничений) при выработке  стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

3. Оценка, выбор и практическое  использование организационных  форм, в рамках которых осуществляются  зарубежные операции фирмы, с  тем, чтобы максимизировать эффект  использования экономического потенциала  и правовых возможностей стран  пребывания.

4. Формирование и развитие  многонационального коллектива  фирмы и ее подразделений в  стране базирования и в странах  пребывания в интересах максимального  использования личного потенциала  работников, возможностей отдельных  коллективов и межнациональных  эффектов от их взаимодействия  внутри фирмы.

5. Поиск, развитие и  эффективное использование разнообразных  возможностей международного размещения  бизнеса в различных производственных  и функциональных сферах.