Эмерджентность организации и ее проявления

Для перевода организации  в высокоэффективное состояние нужно сбалансированное, скоординированное управление этими группами факторов. Нарушение координации и сбалансированности может сделать такой перевод неосуществимым. В общем случае существуют два типа подобных нарушений. Во-первых, это создание различного рода организационных структур и процедур в психологически неподготовленной среде. Например, создание процедур участия персонала в решении общеорганизационных проблем при высоком уровне коммуникационных барьеров, отсутствии необходимых навыков, субъективно значимых стимулов и неблагоприятном социально-психологическом климате приведет лишь к обострению конфликтов и снижению эффективности. Во-вторых, это многочисленные попытки управления собственно психологическими и социально-психологическими факторами в организациях, формально-нормативная основа функционирования которых препятствует планируемым изменениям. Например, попытка внедрения кодекса корпоративного поведения, не подкрепленная организационными механизмами его коллективного обсуждения, а также механизмами контроля и управления степенью соблюдения, скорее всего, не приведет к ожидаемым результатам. И в том, и в другом случае итогом преобразований будет бесполезная трата времени, средств и сил, создание видимости важных дел при отсутствии результата и, в конце концов, разочарование в нововведениях, которые при сбалансированном, скоординированном управлении формально-организационными, психологическими и социально-психологическими факторами дают ощутимый положительный результат.

Состояние баланса при управлении формальной и неформальной сторонами межличностных и межгрупповых взаимодействий и деятельности всегда уникально для каждой конкретной организации и каждого этапа ее развития. Данное обстоятельство делает малоэффективным слепое копирование положительного опыта преобразований в других организациях.

Таким образом, основные тенденции развития организаций  связаны с возрастанием полноты  учета их системных свойств. Изменение  способа взаимодействия «фирма –  личность» является инструментом, позволяющим управлять степенью такого учета. По мере развития организаций возрастает осознание важности и полнота учета психологических и социально-психологических факторов эффективности организаций. Изменение способа взаимодействия, (то есть решение задачи коренного повышения эффективности организации) требует сбалансированного, скоординированного управления двумя группами факторов – психологическими и социально-психологическими, с одной стороны, и организационными, с другой.

3. Количественное  измерение эмерджентных свойств.

В успешно функционирующих и эффективно развивающихся экономических системах часто возникают эмерджентные свойства, требующие количественного измерения. Но, как известно, напрямую эмерджентные характеристики измерять нельзя. Можно измерять лишь их косвенные проявления. То есть то, что нам требуется измерять, непосредственному измерению не поддается. Например, в экономике желательно уметь сопоставить жизнеспособность хозяйствующих субъектов. Однако для прямого измерения этого эмерджентного свойства не существует ни единицы измерения, ни шкалы, ни инструмента. Можно измерять только его косвенные проявления. Это может быть прибыль на инвестированный капитал, или чистая стоимость будущих денежных потоков, или темпы роста, или еще что-то.

Если уж мы измеряем эмерджентное свойство через его проявления, то делать это следует в нескольких ракурсах. Чтобы разработать эффективную внутриорганизационную систему измерения, следует определиться с критериями и показателями эффективности. Критерии эффективности определяют как что, т.е. какие параметры системы, надо измерять, а показатели эффективности представляют собой рабочие определения каждого параметра и конкретизируют, как именно будет измеряться каждый критерий. Например, если в качестве критерия эффективности выбран уровень использования производственных мощностей, то его показателем может выступать коэффициент оборачиваемости. В свою очередь, алгоритм (формула) расчета коэффициента оборачиваемости подлежит выбору из множества допустимых альтернатив, т.е.

Ко= Оп / А, Ко= Дв / А, Ко= Ов / З,

где Ко – коэффициент оборачиваемости;

Оп – объем продаж;

А – суммарный объем активов организации;

Дв – валовой доход;

Ов – объем выпуска продукции;

З – затраты на выпуск продукции.

Немаловажным моментом при выборе показателя является простота получения исходных данных для его вычисления. Эти затраты не должны превышать ценности получаемой в результате информации. Если расходы на получение исходных данных для вычисления объективной оценки непомерно высоки, то можно использовать и субъективную оценку.

Экспертная группа, сформированная из представителей, исповедующих различные системы ценностей, способна генерировать очень объективные оценки. Например, оценка знаний выпускника государственной экзаменационной комиссией или оценка результатов выступлений во многих видах спорта судейскими коллегиями редко вызывают нарекания, что свидетельствует об их высокой объективности. Для построения системы измерения жизнеспособности экономического субъекта следует руководствоваться информацией таблицы 5.

 В ней по горизонтали выстроены критерии, которые характеризуют организацию в целом, то есть ее

· структуру (вход);

· функции (выход);

· среду функционирования (рынок);

· бизнес-процессы (технологию).

По вертикали отложены критерии, призванные отразить качество организационного менеджмента, то есть

· организацию производства продукции;

· администрирование;

· создание стоимости (путем  координации взаимодействий членов и структурных подразделений организации);

· создание будущего (путем  реализации скрытого потенциала организации).

На пересечении соответствующих критериев в теле таблицы указываются конкретные показатели, значения которых будут непосредственно «сниматься» с функционирующей организации или вычисляться на основании первичных данных. Однако даже беглый анализ содержимого тела таблицы убеждает, что не все содержащиеся в ней показатели могут быть непосредственно измерены или вычислены.

Существуют показатели, подлежащие дальнейшей декомпозиции или требующие экспертной оценки. Часто бывает так, что, не имея возможности измерять то, что надо, мы измеряем то, что можем, и, более того, даже изощряемся в измерении неверных критериев. Но чем точнее мы измеряем неверные критерии, тем быстрее и увереннее приближаем кончину своей организации. Нам удалось бы избежать многих неудач, если бы мы хотя бы приблизительно оценивали действительно важные параметры, вместо того чтобы тщательно и предельно точно измерять бесполезные и никому не нужные показатели. Поэтому при наполнении тела таблицы конкретным содержанием применительно к конкретной организации необходимо постараться, чтобы туда попали действительно значимые показатели, даже если отсутствуют строгие алгоритмы получения их значений. Для облегчения осуществимости отмеченной рекомендации остановимся на смысловом содержании критериев вертикальных и горизонтальных координат таблицы, а также отдельных квадрантов ее тела.

Критерий «организация производства» призван сделать организацию эффективной в краткосрочном периоде. Поскольку последняя зависит исключительно от степени удовлетворения текущих потребностей существующих клиентов, то ключевым в первом горизонтальном ряду таблицы является квадрант 1.3 «Характеристики доступа на рынок». Ключевая его характеристика «устойчивость спроса» не имеет строгого алгоритма исчисления. При его формировании необходимо исходить из того, что спрос на продукт считается устойчивым, если можно без труда дать обоснованный прогноз объема продаж, а участники рынка, не подвластные организации, не препятствуют продвижению продукции на рынок и не вызывают неожиданных изменений экономической конъюнктуры.

Критерий «администрирование» призван обеспечить краткосрочную продуктивность организации. Для этого необходимо систематизировать организацию и регламентировать ее процессы. Отработанные действия должны выполняться в определенное время, в правильном порядке, с установленной интенсивностью. Следовательно, все квадранты второго горизонтального ряда таблицы будут заполнены показателями, для которых существуют допустимые уровни значений или нормативы. Систематизация и регламентация обеспечивают дисциплину всех функциональных платформ в цепочке создания стоимости и в конечном итоге обуславливают продуктивность организации. В данном случае показатели всех квадрантов второго горизонтального ряда одинаково значимы для обеспечения общей продуктивности организации в краткосрочном периоде.

Критерий «создание будущего» призван обеспечить долгосрочную эффективность организации. Долгосрочная эффективность означает, что наши текущие решения должны удовлетворять будущие потребности клиентов. Но чтобы позиционировать организацию на удовлетворение будущих потребностей, надо их знать, т.е. надо быть проактивным. В свою очередь, чтобы проактивно позиционироваться с учетом будущих потребностей, надо быть креативным, надо уметь создавать целостную модель идеального будущего, опираясь на текущую неполную информацию. Ликвидируя информационный дефицит с помощью воображения, необходимо составить сценарии развития потребностей клиентов, конкуренции, внешних условий и всего того, что может повлиять на организацию. Креатив позволяет видеть будущее через туман неопределенности. Следовательно, показатели третьего горизонтального ряда должны отражать скрытый потенциал организации, который надо будет задействовать для обеспечения светлого будущего. При этом надо постоянно помнить о том, что эффективность принимаемых для этого решений можно будет проверить только тогда, когда будет достигнута поставленная цель, т.е. в очень отдаленной перспективе. Поэтому во всех квадрантах третьего горизонтального ряда присутствуют риски.

Критерий «создание стоимости» призван обеспечить продуктивность организации в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо обеспечить интеграцию организации в единое целое посредством создания отношений сотрудничества между ее членами, а также ними, клиентами и другими заинтересованными лицами. Для решения такой задачи организация должна идентифицировать потребности всех членов организации, заинтересованных лиц и клиентов и разработать систему, обеспечивающую удовлетворение этих потребностей. Когда потребности клиентов удовлетворяются удовлетворенными членами организации и ее ближайшего (заинтересованного) окружения, то можно утверждать, что в системе нет незаменимых элементов. Каждый поддерживает каждого и никто не ждет помощи со стороны для решения организационных проблем. Если все заинтересованные лица сотрудничают друг с другом и никто из них незаменим, то организация будет продуктивной в долгосрочном периоде. Это означает, что все надлежащим образом задействованы в цепочке создания стоимости и совместно обеспечивают жизнеспособность организации и выполнение ее миссии. Следовательно, показатели последнего, четвертого горизонтального ряда таблицы призваны отражать не только собственную рентабельность членов организации или ее структурных подразделений, но и их содействие успеху и/или повышению прибыльности других единиц в цепи создания стоимости. В конечном итоге показатели этого горизонтального ряда должны обеспечить измерение вклада каждой организационной единицы в финансовые результаты работы всей организации. Поскольку все в рыночной экономике начинается с рынка, то нетрудно догадаться, что определяющими в этом горизонтальном ряду будут показатели третьего квадранта, которые описывают прочность взаимоотношений с потребителями, поставщиками, кредиторами и другими клиентами организации.

Критерий «структура» (первый вертикальный ряд) призван отражать степень соответствия архитектурного построения организации  содержанию ее организационного управления. В зависимости от характера конкуренции в тот или иной период времени целостная бизнес-система делится на части, между которыми устанавливается иерархия ответственности (кто за что отвечает) и иерархия полномочий (кто кому подчиняется). Как правило, структура представляется в виде графа, вершины которого ассоциируются со сферами ответственности, а дуги отражают иерархию полномочий. В этой связи в первом вертикальном ряду таблицы 5 появляются показатели, которые характеризуют высоту административной иерархии, качество инструктивно-методического материала, обеспечивающего нормальное функционирование элементов организационной структуры, и вероятность реструктурирования системы управления.

Критерий «функции» призван отражать характеристики продукции/услуг, которыми организация представлена (или которые она продвигает) на рынке. Ведь для того чтобы удовлетворять свои собственные интересы, организация должна предложить внешнему миру нечто, что пользуется платежеспособным спросом. В этой связи во втором ряду таблицы 1 должны присутствовать показатели, которые характеризуют ассортимент и качество выпускаемой продукции и/или предоставляемых услуг. Следует заметить, что это в одинаковой мере относится как к организации в целом, так и к ее структурным подразделениям, которые становятся агентами внутреннего рынка. Ключевым в этом вертикальном ряду является последний четвертый квадрант. Именно в нем должны содержаться показатели, аккумулирующие в себе синергию от взаимодействия всех составляющих бизнес-структуры.

Критерий «среда» призван оценить то окружение, в котором предстоит функционировать организации. Как известно, внешняя среда состоит из всех тех элементов (переменных), что воздействуют на поведение организации, но не подвластны непосредственному влиянию или управлению со стороны ее участников. Исходя из этого, показатели всех квадрантов третьего вертикального ряда должны отражать уровень заинтересованности контрагентов в успешном функционировании организации и степень их влияния на ее поведение. Они должны пролить свет на поведение деловой среды и дать ответы на вопросы: «Кто главные заинтересованные стороны? Чего они ждут от организации? Как развивается конкуренция? Какие силы движут переменами?» Например, известно, что клиенты приносят организации доход, акционеры предоставляют капитал, поставщики поставляют сырье и комплектующие, а дистрибьюторы обеспечивают доступ к клиентам. Они отличаются уровнем заинтересованности и степенью влияния на деятельность организации. Так, клиенты обладают наивысшей степенью влияния (они могут просто отказаться от продукции организации), но степень их заинтересованности в процветании организации незначительна и, наоборот, акционеры обладают огромным влиянием, но их заинтересованность в успехе организации крайне низка (в случае неуспеха они могут изъять свои средства и вложить их в другое дело).