Анализ внешней и внутренней среды

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней или  внутренней среде организации, и  сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются  в стратегическом управлении [7].

Применяемый для анализа  среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом на рисунке 2 [12].

Рис.2. Матрица SWOT-анализа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

 

2.1. Общая характеристика  ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

 «ЭР-Телеком» – ведущий оператор телекоммуникационных услуг в российских регионах. Услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и HD-телевидение, фиксированная телефонная связь – предоставляются под брендом «Дом.ru», для корпоративных клиентов – под брендом «Дом.ru Бизнес».

Базовые направления деятельности реализуются на базе собственных  Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика  до дома».

География деятельности «ЭР-Телеком» - 42 города, общее количество абонентов – около 5 млн человек.

«ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.

«ЭР-Телеком» включен в реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний» (7-е место), «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год).

В 2009 и 2010 году «ЭР-Телеком» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы»). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки – 2011», где занял 11-е место – самое высокое среди компаний России и СНГ [13].

Организационная структура  предприятия представлена в приложении А.

 

2.2. Анализ внешней  среды ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

 

Для анализа внешней среды  ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» применим STEP-анализ [9].

Главная задача  STEP-анализа – обеспечить общее представление о положительных и отрицательных для организации тенденциях во внешней среде. STEP-матрица внешнего окружения представлена на рисунке 3.

 

                                                                              

2.3. Анализ внутренней  среды ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

 

Для анализа внутренней среды ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» также применим STEP-анализ. На рисунке 4 приведена STEP-матрица внутренней среды организации [9].

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4. STEP-матрица внутренней среды организации

 

Миссия – делать информацию доступной, общение приятным, изучение мира легким.

Главная цель – создание компании-лидера на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году.

Стратегические задачи в  рамках реализации цели:

• создание федеральной компании, состоящей из группы региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр базовых услуг связи
• достижение стабильных лидирующих позиций в каждом городе присутствия в течение 3 лет с начала деятельности за счет лучшего клиентского сервиса и максимально достижимой операционной эффективности [13].

Основные финансовые показатели:

1. количество клиентов - более 10 тысяч коммерческих пользователей;
2. выручка - 210000 тыс. руб./ мес.;
3. прибыль до налогообложения - 48512 тыс. руб./мес.;
4. объем инвестиций - 150000 тыс. руб./ мес.

Организационная структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков [7].

Одним из конкурентных преимуществ  компании «ЭР-Телеком» является наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:

• генеральный директор - занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;
• главный менеджер - обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
• бухгалтер;
• системный администратор (2 человека, круглосуточно) - обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;
• помощник системного администратора;
• менеджеры;
• круглосуточная служба поддержки - суппорты (3 человека) - отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;
• специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) - обеспечивают работоспособность оборудования компании;
• вспомогательный персонал (секретари, курьеры, охранники, водители).

Транспортной средой для  предоставления услуг кабельного телевидения, широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения является собственная волоконно-оптическая Городская Универсальная Теле Сеть.

Сеть строится по наиболее прогрессивной технологии – «оптика  до дома», которая позволяет предоставлять  сразу несколько услуг по одному кабелю. Выбранная технология обеспечивает высокое качество передачи данных и  практически безграничную масштабируемость сети.

Таким образом, на всей протяженности  сети до абонента сигнал передается по кабелям без использования эфирных  антенн, что обеспечивает надежность и качество трансляции. Цифровое кабельное  телевидение предоставляет возможность  передачи абонентам кодированного  цифрового телевизионного сигнала.

Для подключения абонентов  к сети Интернет также используются оптические каналы связи, доходящие  до каждого дома. Разводка внутри дома выполняется с помощью витой  пары, которая позволяет достигать  скоростей до 1 Гбит/с. При подключении не используется телефонная линия и не устанавливается дополнительное оборудование [13].

Руководство Компании тщательно  подходит к подбору персонала. Здесь  работают квалифицированные специалисты  в области телекоммуникаций, что  также способствует успешному развитию бизнеса ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг». Штат Омского филиала «ЭР-Телеком Холдинг» насчитывает к 2011 году 300 штатных и 200 внештатных сотрудников. Одна из важнейших структур предприятия является деление по гендерному признаку. В таблице 1 показано процентное соотношение деления по данному признаку в компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» [13].

Таблица 1.

Структура персонала ЗАО  «Эр-телеком» холдинг по гендерному признаку

№ п/п	Годы	Всего, чел.	В том  числе по полу		%   соотношение
			Мужчины, чел.	Женщины, чел	Мужчины, чел	Женщины,  чел
1	2008	300	200	100	66,6	33,4
2	2009	450	190	260	42,2	57,8
3	2010	550	400	150	72,7	27,1

 

2.4. SWOT-анализ ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

 

Для разработки стратегии  по улучшению финансового состояния  рассмотрим слабые и сильные стороны  организации, ее возможности и угрозы. Для анализа построим матрицу А.Томпсона и А.Стрикленда, которая представлена в таблице 2. [12].

Таблица 2.

SWOT-анализ ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

			S (сильные стороны)		W (слабые стороны)
ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»			S1- Высокое качество предоставляемых услуг; S2- Наличие квалифицированного персонала; S3- Разнообразие услуг (широкий ассортимент); S4- Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам); S5- Использование инновационных технологий; S6- Стабильное положение на рынке		W1-отсутствие электронного документооборота; W2-Большое время реакции на заявку; W3-конфликты между сотрудниками; W4-Стоимость ряда товаров и услуг выше, чем у конкурентов на 10-15%
O (внешние возможности)		O1-улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание; O2- Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей; O3- Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет; O4- Развитие коммуникационной инфраструктуры городов; O5- Появление молодого квалифицированного персонала		O5S2-в связи с появлением молодого квалифицированного персонала происходит пополнение кадров; O3S5-c появлением новых технологий появляется возможность использовать  инновационные технологии; O1S1-с улучшением сервиса и качества обслуживания происходит и улучшение качества предоставляемых услуг		O1W1-внедрение электронного документооборота позволит повысить качество сервиса и сократить время реакции на обращение клиентов; O1W2-улучшение сервиса и повышение качества обслуживания позволит  сократить время реакции на заявку клиента
Т (внешние угрозы)		T1- Конкуренция на внутреннем рынке T2-Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции T3-Новые технологии конкурентов T4-Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях T5-Компьютерная преступность		T3S4-разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам) позволит обойти конкурентов; T4S5-использование инновационных технологий позволит удовлетворить потребности клиентов в более совершенных услугах; T1S6-стабильное положение позволяет противостоять вновь появившимся конкурентам на внутреннем рынке		T1W4-новый конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низкой цене; T3W2-из-за долгой реакции клиенты могут обратиться к конкурентам