Управління процесом вивільнення персоналу на підприємстві ВАТ «Житомирський маслозавод РУДЬ»

- забезпечення  соціального захисту та працевлаштування  працівників підприємства, що вивільняються;

- формування  команди адаптивних менеджерів, здатних розробити та реалізувати програму вивільнення персоналу підприємства;

- мобілізація  кадрового потенціалу на розв’язання  завдань реалізації антикризової  програми підприємства, переборення  опору нововведеннями та змінами, передбаченими програмою.

Система управління вивільнення персоналу на підприємстві «Житомирський маслозавод» повинна базуватися на певних принципах, тобто правилах, основних положеннях та нормах, яких повинні дотримуватися у процесі:

- управління керівників та фахівців;

- системності  та командної єдності;

- правової та  соціальної захищеності;

- участі персоналу  у прийнятті рішень;

- опори на  професійне ядро кадрового потенціалу;

- дотримання  балансу інтересів керівників  і усіх членів колективу;

- взаємодії  та співпраці з профспілковими  органами та громадськими організаціями.

В загальному вигляді я пропоную систему заходів щодо звільнення, яка повинна включати три етапи:

підготовка; 
доведення до відома працівників про їх скорочення;

консультації.

 
Звільнення повинно бути всебічно обґрунтованим, з оформленням всіх потрібних документів, і коли вони готові, відповідно до їх змісту роблять  коротке тактовне, однозначне повідомлення про звільнення.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 ВИСНОВКИ

Аналіз кадрового  потенціалу ВАТ «РУДЬ» показав:

- в 2008 році відбулося збільшення середньооблікової чисельності працівників на 30 осіб за рахунок збільшення кількості робочих та спеціалістів, що говорить про підвищення у 2008 році рівня менеджменту;

- в 2009 році відбувається збільшення усіх категорій працівників – робочих, спеціалістів, керівників (разом на 50 чол.), що говорить про зростання обсягів виробництва; із 50 чоловік збільшення - 25 чол. складають робочі;

- в структурі працівників майже 50 % складають жінки, що є досить звичним для даної галузі, однак стосовно кадрового потенціалу, підприємству треба, за можливостей, знижувати кількість жінок та збільшувати кількість чоловіків, оскільки чоловіки мають кілька переваг – кількість лікарняних у них менша, так як вони, зазвичай, не йдуть на лікарняні з дітьми, та, по-друге, класично вважається, що найкращими керівниками є також чоловіки (отже підприємству треба визначити, що для нього найголовніше - соціальна функція чи ефективність використання працівника);

- оцінка структури  працівників за стажем роботи  дала наступні результати –  у підприємства близько 58% складають  молоді спеціалісти (стаж роботи  менший за 10 років), близько 20% складають  досвідчені кваліфіковані працівники (стаж роботи близько 20 років), що в сучасних умовах дає змогу зробити висновок про достатню досвідченість працівників та високий кадровий потенціал (підприємство має всі умови для впровадження нових прогресивних технологій виробництва та керування);

- показник плинності  кадрів досить низький (на рівні  1,7 – 2,1 %), що свідчить про зацікавленість  робітників працювати на підприємстві, що розглядається;

- показник змінності  кадрового складу також низький (на рівні 2,34 – 2,67%), що говорить про сталий кадровий склад, що позитивно відображається на кадровому потенціалі, оскільки працівники гарно обізнані умовами даного виробництва;

- головне місце  займає грошова мотивація; наразі  підприємство має досить привабливу  для працівників структуру заробітної  плати – лише 23% складає заробітна плата за відрядними розцінками, премії складають приблизно 30% фонду оплати праці, тобто на підприємстві складається така ситуація, коли працівники прямо не зацікавлені в кінцевому результаті праці, оскільки домінує погодинно-преміальна система оплати праці, що є негативним чинником для розвитку кадрового потенціалу та пошуку прихованих резервів.

Пропозицією з  підвищення кадрового потенціалу на ТОВ «Черкаська продовольча компанія»  буде розробка ефективної системи мотивування працівників, яка задовольнила б не тільки працівників підприємства, а у першу чергу керівництво.

Головною метою  цієї системи повинні стати наступні чинники:

- виконання  плану (виробничого, плану з  подання звітності, запланованих  обсягів реалізації продукції тощо);

- результати  діяльності підприємства в цілому, структурного підрозділу, самого  працівника;

- врахування  кваліфікації співробітника (за  розрядом роботи, що виконується,  за категорією тощо);

- застосування  диференційованого підходу в  залежності від посади (керівник, заступник керівника, підлеглий);

- нематеріальні  механізми мотивації (спеціальні  пам’ятні знаки, дипломи, занесення  подяки до трудової книжки).

Обов’язкова складова частина кадрової політики підприємства повинно стати планування кар’єри. Це забезпечить найбільш повне розкриття потенціалу кожного працівника та знадобиться при вирішенні стратегічних, виробничих, соціальних завдань, що стоять перед підприємством.

При плануванні кар’єри кожного окремого працівника кадрова служба повинна мати на увазі наступні чинники:

- потрібність  підприємства в персоналі, виходячи  із стратегічних планів;

- кар’єрні очікування  та професійні інтереси робітників, мета їх професійного та службового  розвитку;

- потенціал  професійного росту та службового  підвищення за результатами оцінки (атестації) та рекомендації керівників та наставників (для молодих спеціалістів, яких згідно пункту 2.2 більше 50 %).

Розробити нову систему оплати праці, яка буде більше прив’язана до кінцевих результатів  праці:

- максимально  збільшити частину заробітної плати, що нараховується за відрядними розцінками;

- на допоміжних  дільницях застосовувати акордну  систему оплати праці;

- керівникам  вищої ланки та спеціалістам  зі збуту готової продукції  систему оплати праці розробити  таким чином, щоб вона напряму залежала від обсягів реалізації (на засадах погодинно-преміальної системи оплати праці).

 

Література:

1. Журавлев П.Ю.  Мировой опыт в управлении  персоналом. – М.: Прогресс, 1998.

2. Колот А.М.  Мотивація, стимулювання й оцінка  персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2005.

3. Коханов Е.Ф.  Отбор персонала и введение  в должность. – М.: ГАУ, 2004.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового  менеджмента. – М.: Дело, 2001. –  336 с. 

5. Управление  персоналом организации: Учебник  / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005.

6. Петюх В.М.  Управління персоналом: Навч.-метод.  посібник для самостійного вивчення  дисципліни. – К: КНЕУ, 2000.

7. Старобинский  З.Е. Как управлять персоналом. – 4-е изд., перераб. и доп.  – М.: ЗАО “Бизнес-школа”: “Интел-Синтез”, 2004. 13. Управление персоналом: Учеб.-практ. пособие для студ. экон. вузов и фак. спец. “Менеджмент” / Под ред. Кибанова А.Я. и др. – М: ПРИОР, 2003.

8. Шекшня С.В.  Управление персоналом современной  организации: Учеб.-практ. пособие.  – 3-е изд. перераб. и доп. – М: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998.

9. Шкатулла В.И.  Настольная книга менеджера по  кадрам. – М: НОРМА; ИНФРА-М, 1998.

10. Щекин Г.В.  Основы кадрового менеджмента:  Учебник. – 3-е изд., перераб.  и доп. – К: МАУП, 1999.

11. Правотворов В. Один за всех и все за одного // Журнал "Кадровый менеджмент" від 16.10.2006.

12. Базаров Т., Еремин Б. Управление персоналом, 2002 г.

13. Словарь экономических  терминов, http://adt.org.ua/ua/adt/dic/t.html?print=1