Управление человеческими ресурсами

17

в своей стране и  в других странах,на рынках которых  фирма стремится усилить 

• либо удержать свои позиции.

Современным прогрессивным  зарубежным опытом лидерства является «Правило Уэлча». Он возглавил General Electric ,эталон американской корпорации,в 45 лет,став самым молодым из руководителей компании, Уэлч полностью трансформировал прежде консервативную компанию. Его успех уникален. Но все же имеются универсальные правила,которые можно извлечь из его карьеры и применит в своем бизнесе.

1. Сделайте инструкции по работе предельно понятным...а потом прочитайте их другим. «Моя работа состоит в том,чтобы давать хорошим специалистам больше возможностей для реализации их способностей и вкладывать доллары в нужные места»,-говорит Уэлч.
2. Постоянно меняйтесь .

Удовлетворенность собой смертельна для большой  корпорации

3. Мыслите позитивно.
4. Окружайте себя нужными людьми
5. Всегда учитесь
6. Поддерживайте простоту
7. Планируйте успех

К лидерству любого уровня в зарубежной практике предъявляется  целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами: наличие знаний и опыта в области  управления современной организацией; компетентность в вопросах состояния  и развития той отрасли, к которой  относится организация по виду и  характеру деятельности; владение навыками предпринимательства,умение владеть  ситуацией на рынках; умение обосновывать и принимать компетентные решения  в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и  работниками,распределять участие  их в реализации приятных решений  и др.

1.3.2 Японский опыт

Принимая во внимание огромный экономический успех Японии и ту роль,которую она играет в  современном мире,японская модель управления персоналом представляет наибольший интерес.

В основе системы  управления персонала преимущества японских компаний лежит принцип  «человеческого потенциала».Данный принцип  предполагает выдвижение на первый план не просто декларации,а реальной возможности  сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение,удовольствие.

Основной задачей  японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала  является превращение «знание отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому когда отмечают,что  один японский труженик в два раза слабее американского,но команда из десяти японцев в два раза сильнее  десяти

18

американцев. В японской системе управления учитываются  интересы всех групп,связанных с  предприятием: акционеров,основного  банка,крупных 

поставщиков,партнеров  по кооперации,дистрибьюторов,работников,менеджеров. Но при этом,как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение»,так  как они напрямую связаны с  производством,эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом  проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала  в процессе всей работы в компании. В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения,из которых  шесть лет-начальная ступень,три  года-средняя ступень и три  года-итоговая,повышенная ступень,которая  призвана давать специальное образование.

Существует еще  одна способность процесса обучения персонала японских компаний:изучаются  и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и  перечень экстренных мероприятий по поводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются  разносторонние высококвалифицированные  специалисты,способные вывести свою компанию из кризисного положения.

Очевидно,что японский стиль управления в некоторых  чертах близок к русскому общинному  мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой  семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень  многое из опыта японских компаний,получая  очень значимые как в организационном,так  и в социальном плане результаты.

1.3.3 Российский опыт

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной,плановой экономики к рыночной,в сжатые сроки, Он в значительной мере унаследовал  черты прежней,административно-командной  системы. Многие современные организации,использующие новые организационно-правовые формы,образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры,воспитанные в советское  время.

Менеджмент на российских предприятиях предъявляет высокие  требования у профессионализму управленческое персонала и стилю управления. В условиях дефицита денежных ресурсов появилась необходимость использовать наработанные мировой практикой  менеджмента методы мотивации. Российский опыт в области делового управления сводится только к использованию методов планирования и контроля за использованием планов.

Российский менеджмент -творческое осмысление зарубежного  опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических

19

особенностей формирования российского менеджмента нашей  культуры.

Создание производства всегда связано с людьми ,работающими  на предприятии. Правильные принципы организации  производства, оптимальные системы  и процедуры играют важную роль, Однако производственный успех зависит  от конкретных людей,их знаний,компетентности,квалификации,дисциплины,мотиваций,способности  решать проблемы и восприимчивости  к обучению.

Одной из важных функций  службы управления персоналом является организация процесса обучения персонала, повышение его квалификации,активизации  человеческого ресурса.

Но сложившаяся  в России государственная политика в сфере человеческих ресурсов оказалось  неэффективной.

Если раньше в  течении долгих лет ,абсолютное большинство  российских предприятий вело политику управления персоналом по вполне определенной схеме:выбор специалиста из широкого круга соискателей работы ,прием  его на работу,возможно небольшая  «доучка» на месте работы,и равномерная  работа его на благо родному предприятию, Теперь же данная схема требует значительной корректировки.

Работа с персоналом в условиях современного динамично  развивающегося рынка является одним  из ключевых факторов повышения конкурентоспособности 

бизнеса. Эффективность  работы организации обусловлена  не столько использованием той или  иной системы управления,сколько  тем,как приспособлены ее элементы к производственно- рыночным условиям,в  которых она функционирует.

Изучение и применение эффективных методов управления персоналом позволит нам качественно  повысить организацию работы сотрудников  и сплотить их в единую команду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20

2. ООО «Олимпик»  как объект исследования

2.1 Организационно-экономическая  характеристика организации 

ООО «Олимпик»

Краткая характеристика предприятия ООО «Олимпик»

Предприятие которое представлено для рассмотрения содержит следующую  информацию:

Официальное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью ООО «Олимпик».

Организационно-правовая форма  – общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности –  частная. Этап жизненного цикла –  рост.

Правовой статус предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Олимпик» зарегистрировано Тверской городской регистрационной  палатой «Г» 585-01 от 23.03.2001 года.

ООО «Олимпик» имеет права  юридического лица, так как оно  подлежало государственной регистрации  в установленном порядке. В своей  деятельности Общество руководствуется  Уставом и законодательством  РФ.

Данное общество создано  в целях производства продукции, выполнения работ, оказания услуг, а  также в целях получения прибыли.

Имущество общества образовано из долевых вкладов его участников (уставного капитала), продукции  произведенной обществом в результате хозяйственной деятельности, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Вкладом в имущество общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права  либо иные права, имеющие денежную оценку, где денежная оценка вклада участника  общества производится по согласованию между участниками общества и  в случаях, предусмотренных законом, подлежит независимой экспертной проверке.

В случае, когда имущество  передано участником обществу только в пользование,  размер вклада и соответственно доля участника в уставном капитале определяется из арендной платы, исчисленной за весь срок службы имущества до его полной амортизации.

Убытки Общества возмещаются  за счет резервного фонда и дополнительных средств.

Целью создания и деятельности общества является удовлетворение общественных потребностей в товарах, работах  и услугах, и получение прибыли  в интересах общества.

Для достижения целей своей  деятельности Общество может приобретать  права,

21

принимать обязанности и  осуществлять любые виды деятельности, которые не будут противоречить  действующему законодательству и настоящему Уставу.

Основными видами деятельности Общества являются:

- Коммерческая, посредническая, торгово-закупочная деятельность  с открытием собственных предприятий  торговли, организация всех видов  торговли;

• Осуществление охранно-сыскной деятельности в интересах Общества, его сотрудников и их семей, создание нормальных условий для работы Общества, его организационных Структур, а так же в целях защиты коммерческой тайны и надлежащего исполнения договорных обязательств

Общества;

- Оказание транспортных  услуг;

- Реализация продуктов  питания;

- Внешнеэкономическая деятельность  в установленном законном порядке.

Ассортиментный профиль: реализация изделий мясоперерабатывающих заводов («Микоян», «Кампомос», «Царицыно»). Основным же поставщиком продовольственных  изделий является ООО «ФТД Царицыно», находящийся в городе Москве.

Данные колбасные изделия  полностью произведены из натурального сырья высокого качества, соответствует  требованиям стандарта. Этот товар  сертифицирован.

Пирамидальная структура  организации, имеющая несколько  уровней управления, имеет важную особенность: направление сверху вниз. Все участники этой организации  не имеют равных статусов. В организации  существует ясное разграничение  функций и ответственности между  отделами. Исходя из выделенных в менеджменте 4 типов структур: 1. Линейной; 2. Линейно-функциональной; 3. Функциональной; 4. Матричной, мы можем  отнести структуру организации  к функциональной.

Проанализировав организационную  структуру ООО «Олимпик», можно  увидеть, что в данной организации  существует жесткая иерархия. Каждый сотрудник четко отвечает за свой участок работы. Что же касается ответственности, то работник отчитывается только перед вышестоящим лицом: заместителем директора перед генеральным  директором.

Генеральный директор –  лицо, осуществляющее непосредственное руководство работниками, полностью  организует работу общества.

Весь персонал можно разделить  на 3 основных категории.

Управленческий персонал.

• генеральный директор, его заместитель, менеджер – решают все вопросы, связанные с организацией деятельности предприятия, во всех ее сферах

22

-бухгалтерия – принимает  денежные отчеты, проверяет и  обрабатывает их, ведет 

учет денежных средств, банковских и других операций.

-юрист – занимается  оформлением договоров и применением  законодательных и других нормативных  актов к деятельности общества.

-менеджер

Анализ соблюдения баланса  прав и ответственности для должностных  лиц позволяет сделать вывод, что баланс прав и ответственности  в ООО «Олимпик» поддерживается на высоком уровне.

Что касается показателей  финансово-экономической деятельности предприятия, то можно сделать вывод, что за период с 2003 по 2004гг наблюдается  повышение объема продаж от реализации продукции и повышения показателя рентабельности и прибыльности предприятия.

Анализируя выше изложенную информацию, можно сделать вывод, что с точки зрения лидерства  организационная система управления организацией не эффективна.

Она представляет собой функциональную структуру, система не способствует развитию института лидерства в  организации ООО «Олимпик», поэтому предполагается ее видоизменить.

А именно внедрить целый  отдел по работе с клиентами, тогда  организационная структура будет  иметь вид.Путем создания отдела по работе с клиентами, в состав отдела войдут 5 человек, во главе с начальником отдела - менеджером по работе с персоналом – лидером организации и его командой из 4 –х человек.

2.2 Анализ системы управления  персоналом на предприятии 

ООО «Олимпик»

 

В данном подпункте рассмотрим подробнее организацию работы с  персоналом в ООО «Олимпик».

Организационно-распорядительными  документами по организации работы с персоналом являются:

- правила торговли, правила  трудового и внутреннего распорядка

- должностные инструкции

- устав предприятия.

Отличительной особенностью фирмы является то, что на фирме  нет отдела по работе с персоналом всеми организационными вопросами  занимается менеджер.