Разработка элементов системы менеджмента качества для предприятия ООО «Сладкая фабрика»

 

Каплан и  Нортон, создатели сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП), предложили четырехаспектную схему оценки эффективности компании, включающую:

1) Финансы.  Финансовые результаты – ключевые  критерии оценки текущей деятельности  предприятия. Как правило, в  качестве типичных целей в  рамках финансовой проекции выступают  увеличение рентабельности продукции  и собственного капитала, чистого  денежного потока, чистой прибыли [3].

2) Клиенты.  В рамках этой проекции руководители  определяют ключевые сегменты  рынка, на которых компания  намеревается сосредоточить свои  усилия по продвижению и реализации  продуктов [3].

3) Внутренние  бизнес-процессы. Проекция внутренних  бизнес-процессов идентифицирует  основные процессы, подлежащие усовершенствованию  и развитию с целью укрепления  конкурентных преимуществ. Показатели  данной проекции фокусируются  на процессах, обеспечивающих  основной вклад на пути достижения  намеченных финансовых результатов  и удовлетворения покупателей.  После того как выявлены ключевые  для компании бизнес-процессы, определяются  характеризующие их драйверы  и разрабатываются показатели  эффективности. Выбор ключевых  процессов должен осуществляться  не только с позиции текущей  эффективности, но и с точки  зрения возможностей для ее  повышения. Поэтому в данной  проекции рассматриваются инновационные  проекты [3].

4) Обучение  и рост. Обучение и рост определяют  инфраструктуру, которую организация  должна построить для обеспечения  роста и развития в долгосрочной  перспективе, что, в свою очередь,  является результатом синергии  трех основных факторов: человеческих  ресурсов, систем и организационных  процедур. Чтобы обеспечить долгосрочное  присутствие на рынке, бизнес  должен инвестировать средства  в повышение квалификации сотрудников,  информационные технологии, системы  и процедуры [3].

Стратегическая карта – это  графическое изображение стратегических задач предприятия во всех четырех  перспективах системы сбалансированных показателей.

Стратегическая карта призвана наглядно проиллюстрировать причинно следственную связь между компонентами стратегии организации.

Ценность стратегической карты в том, что она гарантирует, что управленческая команда имеет единое понимание термина стратегия и что согласованы фундаментальные стратегические принципы:

• Стратегия балансирует противоположные силы
• Стратегия базируется на дифференцированном ценностном предложении рынку
• Ценность создается посредством внутренних бизнес-процессов
• Стратегия состоит из параллельных дополняющих друг друга стратегических тем
• Подчиненность стратегии определяет ценность использования нематериальных активов компании

 

 

1.6 Процессный подход к управлению организацией

 

Процессом называется цепь логически связанных, повторяющихся  действий по переработке объекта  с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции  для удовлетворения внешних или  внутренних потребителей. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации рассматривать  либо как процесс, либо как его  часть.

Процессный подход – это один из основных инструментов, который может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления, где используют вход и выход.

Входы –  объекты, предназначенные для преобразования и (или) прибавления ценности при  функционировании процесса.

Выходы –  результаты преобразования и (или) прибавления ценности входов при функционировании процесса.

Процессный  подход обладает следующими преимуществами:

• определение «слабых» мест предприятия и целенаправленная работа по их исправлению;
• повышение эффективности управления предприятием;
• обеспечение четкой взаимосвязи на стыках между подразделениями, функционирующих в рамках одной и той же деятельности;
• оптимизация структуры и численности работников предприятия.

Ключевыми моментами  для внедрения процессного подхода  к управлению являются:

1. определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети бизнес-процессов организации;
2. чёткое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;
3. определение показателей эффективности и методик их измерения
4. разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;
5. управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного  подхода к управлению организация  имеет следующие возможности:

1. позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать её прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.
2. позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.
3. обеспечивает уверенность у инвесторов организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учёт интересов заинтересованных сторон.
4. управление процессами высвобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему, сосредоточится на стратегических процессах
5. разработанная и внедрённая система управления бизнес-процессами обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата.
6. внедрение процессного подхода к управлению и построение системы менеджмента качества гарантирует чётко определённый порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.
7. основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией.
8. данный подход стремится к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению  результатов другого.

Описание  процесса представлен на рисунке 4.

 

Рисунок 4 – Описание процесса

 

Основными преимуществами процессного управления являются:

• повышение качества управления за счет проектирования и согласования процессов;
• высокое качество принимаемых решений;
• обеспечение стратегической направленности деятельности.

Отмечаются  и другие преимущества, которые привносит  в деятельность организации процессный подход:

• возникновение языка описания деятельности, доступного и понятного всем участникам процесса;
• возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности; выделение зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу, привлеченному к определенным работам, и составление более точного и прицельного штатного расписания организации;
• более простое и надежное определение точек контроля и критических точек в процессе благодаря разбивке его на подпроцессы;
• процессный подход придаёт единую направленность менеджменту и производству, которое, независимо от того, как структурируется организация, имеет, как правило, горизонтальную направленность и носит строго процессный характер;
• процессный подход ведет к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур, присущих функциональному подходу, что обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя;
• за счёт сокращения иерархических уровней организационной структуры процессный подход позволяет упростить обмен информацией между различными подразделениями (отмечено, что время взаимодействия между подразделениями при функциональном подходе распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу её результатов следующим исполнителям);
• переход от функционального подхода к процессному позволяет устранить часто проявляющуюся обособленность подразделений и должностных лиц;
• переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятельность в системе менеджмента качества не в статике, а в динамике, когда деятельность в системе должна постоянно улучшаться на основе соответствующих измерений и анализа;
• процессный подход акцентирует внимание менеджмента на взаимодействии подразделений и должностных лиц, что даёт возможность устранять «ничейные поля», т.е. участки деятельности, выпадающие из-под влияния системы менеджмента качества;
• процессный подход характеризуется большей по сравнению с функциональным подходом способностью к совершенствованию менеджмента, что крайне важно в условиях возрастающей конкуренции, с которой постоянно сталкиваются организации. (одной из наиболее эффективных современных форм такого совершенствования является возникший в начале 90-х годов прошлого века реинжиниринг бизнес-процессов);
• процессный подход расширяет возможности организаций в развитии бизнеса.

В стандарте ISO 9001:2000 содержаться следующие требования к реализации процессного подхода :

1. Определение процессов, которые необходимы для реализации в организации;
2. Определение входов и выходов каждого процесса (для установления последовательности и взаимодействия процессов);
3. Планирование и обеспечение ресурсами и информацией, необходимыми для осуществления процессов и управления ими;
4. Определение необходимой степени документированности и документирование процессов;
5. Осуществление планирования процессов;
6. Наличие критериев и методов оценки осуществления и управления процессами;
7. Осуществление мониторинга, оценки и анализа процессов;
8. Проведение корректирующих и предупреждающих действий по результатам анализа процессов;
9. Определение методов и осуществление управления процессами, проводимыми субподрядными организациями;
10. Определение методов и осуществление управления процессами, результаты которых нельзя проверить посредством последовательного мониторинга и измерения.

 

1.7 Корректирующие и предупреждающие действия

 

Предупреждающие действия (ПД) и корректирующие действия (КД) - это основные инструменты, позволяющие  совершенствовать и улучшать систему  менеджмента качества.

Корректирующее  действие - действие, принятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации, целью которого является предупреждение повторного возникновения несоответствий и других нежелательных ситуаций.

Предупреждающее действие - действие, принятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации, целью которого является предупреждение возникновения потенциальных несоответствий или других потенциально нежелательных ситуаций.

Основными задачами корректирующих действий являются:

• анализ несоответствий (включая жалобы Потребителей);
• установление причин возникновения несоответствий;
• оценивание необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
• определение и осуществление необходимых действий;
• запись результатов предпринятых действий;
• анализ предпринятых корректирующих действий.

Корректирующие  действия должны отвечать следующим  требованиям:

• адекватность (соответствие корректирующих действий несоответствию);
• выполнимость (наличие ресурсов для выполнения);
• своевременность;
• обоснованность (принятие решений, основанных на фактах);
• должны иметь четкие сроки исполнения и предусматривать конкретных исполнителей.

Основными задачами предупреждающих действий являются:

• прогнозирование потенциальных несоответствий или других нежелательных ситуаций;
• определение причин потенциальных несоответствий или других нежелательных ситуаций;
• разработка предупреждающих действий;
• запись результатов предпринятых действий;
• анализ предпринятых предупреждающих действий.

Предупреждающие действия должны отвечать следующим  требованиям:

• адекватность (соответствие корректирующих действий несоответствию);
• выполнимость (наличие ресурсов для выполнения);
• своевременность;
• обоснованность (принятие решений, основанных на фактах);
• должны иметь четкие сроки исполнения и предусматривать конкретных исполнителей.

 

2. Разработка элементов системы менеджмента качества для организации ООО «Сладкая фабрика»

2.1 Краткая характеристика предприятия, выпускаемой продукции

 

Предприятие ООО «Сладкая фабрика» – среднее предприятие, производящее кондитерские изделия, такие как кексы, печенье, пряники и шоколадные конфеты.

История компании берет свое начало в 1996 г.

Изначально  компания вышла на рынок в сегменте хлебобулочных изделий, ориентируясь на традиционную розницу, используя  в качестве конкурентных преимуществ  мобильность, качество и быстро обновляемый  ассортимент, что соответствовало  требованиям покупателей того времени.

В дальнейшем, учитывая начало процесса консолидации хлебопекарных активов отрасли, а так же сужение рынка, желая  более эффективно использовать собственный  технологический и производственный потенциал, компания принимает стратегическое решение о переводе своей деятельности с 2002 года в сегмент растущего  рынка — производства и реализации мучных кондитерских изделий. За 6 лет  компания разработала ряд уникальных рецептур и автоматизировала основные производственные процессы. Визитной карточкой компании являются мини-кексы  — боровички, производимые на основе крутого теста, позволяющего стабильно  удерживать большое количество начинки, в качестве последней используется только иранский изюм высшего качества. До последнего времени предприятие  было ориентировано только на местный  рынок Самарской области и  специализировалось на производстве 4 видов изделий.