Проблемы демотивации и способы их преодоления

1

2

3

какими-то личностными характеристиками, которые сложно изменить (например, человек склонен к медленному переключению внимания, а работа требует  очень быстрого), то стоит подумать о ротации, то есть перемещении сотрудника

какими-то личностными характеристиками, которые сложно изменить (например, человек склонен к медленному переключению внимания, а работа требует  очень быстрого), то стоит подумать о ротации, то есть перемещении сотрудника

Работа требует более  высокой квалификации

Люди, у которых нет  стремления к профессиональному  или карьерному росту, а также  перфекционисты (т.е. те, кто стремится к идеальному результату и испытывает сильное разочарование в случае ' его недостижения). Кроме того, сотрудники с низким уровнем обучаемости, а также легкообучаемые, которым не предоставляется такой возможности

На самом деле это четкий сигнал к тому, что сотрудник нуждается  в краткосрочном или долгосрочном обучении, и ему стоит предоставить такую возможность. Если по каким-то причинам это невозможно, следует  переместить сотрудника на более  простой участок работы: такая  ситуация чревата не только возникновением демотивации, но и частыми ошибками и провалами

1

2

3

чревата не только возникновением демотивации, но и частыми ошибками и провалами

чревата не только возникновением демотивации, но и частыми ошибками и провалами

Уровень работы ниже, чем  квалификация сотрудника

Люди амбициозные, ориентированные на достижения, результаты высокого уровня.

Следует предоставить сотруднику дополнительные возможности проявить себя, в частности с использованием проектных задач, позволяющих

«Надоело»: все слишком  привычно и повторяемо

Сотрудники, которые приветствуют развитие, интерес, новизна и т.п., а также люди возможностей, ориентированные на результат

Стоит внести в работу человека что-то новое. Идеальный вариант— подходящее карьерное перемещение, но это не всегда возможно. Тогда наша задача — внести разнообразие в текущую работу человека. Это можно сделать за счет обучения его новым технологиям, например в ходе тренинга (т.е. он будет делать то же самое, но по-другому). Этого также можно добиться, наделяя его дополнительными обязанностями и функциями (проекты, коучинг, маркетинговые задачи и т.д.). Можно предложить сотруднику новые продукты, разработку инноваций

1

2

3

тренинга (т.е. он будет делать то же самое, но по-другому). Этого также  можно добиться, наделяя его дополнительными  обязанностями и функциями (проекты, коучинг, маркетинговые задачи и т.д.). Можно предложить сотруднику новые продукты, разработку инноваций

тренинга (т.е. он будет делать то же самое, но по-другому). Этого также  можно добиться, наделяя его дополнительными  обязанностями и функциями (проекты, коучинг, маркетинговые задачи и т.д.). Можно предложить сотруднику новые продукты, разработку инноваций

Работа предполагает слишком  много процедур

Люди возможностей, результата, с низкой степенью детальности, а  также те, кто ориентирован на творческий характер работы, новизну.

Во-первых, нежелательно ставить  таких людей на подобные позиции. Если же это произошло, стоит предоставить им возможность выбора из наибольшего  числа вариаций в рамках   , имеющихся процедур, предложить         | поэкспериментировать на тех участках работы,

где это возможно.

1

2

3

Слишком много изменений

Люди, ориентированные на стабильность, с трудом адаптирующиеся к изменяющейся ситуации, труднообучаемые. Однако частые и слабо прогнозируемые перемены могут вызвать демотивацию практически у любого человека

В этой ситуации очень важно  грамотно внедрять изменения, разъяснять сотрудникам причины и следствия, давать им возможность самим поучаствовать  в разработке и внедрении, а также  время, чтобы привыкнуть к новому. Кроме того, стоит проводить изменения, что называется, «оптом», то есть если менять что-то, то сразу, а не в несколько  приемов: как показывает практика, к  таким переменам люди привыкают  гораздо быстрее

Реструктуризация (поглощения, слияния и т.д.)

Вызывает демотивацию почти у всех сотрудников из-за ощущения высокой степени неопределенности и незащищенности. Особенно трудно переносится сотрудниками, тяготеющими к стабильности, процедурам и хорошим отношениям (при подобных переменах отношения и микроклимат в коллективе почти всегда страдают)

Нужно как можно раньше оповещать людей об их судьбе и  грядущих изменениях: больше всего  демотивирует в подобных ситуациях неопределенность.

1

2

3

Диверсификация

Справедливо все сказанное  выше, однако в данной ситуации не будут  демотивированы люди

Особое внимание следует  уделить прозрачности коммуникаций внутриорганизации, чтобы люди ясно представляли себе, что их ожидает. Кроме того, в данной ситуации, в отличие от предыдущей, положительную роль может сыграть профессиональное обучение: часто люди не хотят работать в новой для себя сфере бизнеса или выполнять новые функции просто потому, что не знают, как это делать. Обучение исправит эту ситуацию.

Нужно слишком многое разрабатывать  самому и нести за это ответственность

Люди, тяготеющие к внешней  референции и нуждающиеся в значительной поддержке извне, а также те, кто  обладает недостаточно высокой степенью креативности, самостоятельности и  склонен избегать ответственности

Стоит задуматься о правильности расстановки кадров в организации: ведь такая ситуация, помимо демотивации сотрудника, чревата и серьезными проблемами,

1

2

3

связанными с недостижением или частичным достижением цели, уходом от ответственности. Поэтому лучший путь здесь—открытый разговор с человеком по схеме ХОЧЕТ - МОЖЕТ. Если же изменение поведения сотрудника за счет дополнительного обучения не представляется возможным, стоит подумать о его перемещении на другую позицию или увольнении

Низкая степень делегирования  и/или доверия

Ситуация, противоположная  предыдущей. Характерна для людей самостоятельных, амбициозных, для которых важно принимать решения, иметь большую зону ответственности. В большинстве случаев это относится к людям, ориентированным на карьерное и профессиональное развитие

Основная задача в данной ситуации — изменение поведения  руководителя, чего можно достичь  как убеждением со стороны его  начальника, так и с помощью  специальных тренингов, которые  создадут устойчивые навыки делегирования. Важно, чтобы руководитель отчетливо  видел возможности сотрудника, правильно  их оценивал, давал ему больше свободы: и

 возможностей проявить себя

1

2

3

Очень высокая степень  делегирования и/или доверия, недостаточное  внимание со стороны руководителя

Люди, тяготеющие к внешней  референции

В такой ситуации можно  сохранить высокую степень делегирования. Если сотрудник достаточно компетентен , и мотивирован, следует уделять ему больше личностного внимания, чаще хвалить, интересоваться, как  идут дела. Тогда сотрудник будет       мотивирован, сохранив при этом прежнюю степень самостоятельности и ответственности

Отсутствие возможности  профессионального роста и развития

Сотрудники, ориентированные  на профессиональный рост, развитие, интересную работу, новизну и т.п. Также может  вызвать демотивацию и у тех, кому просто надоела, приелась их нынешняя работа

В такой ситуации нужно  задуматься о возможностях профессионального, а может быть, и карьерного роста  сотрудника. Если это по каким-то причинам невозможно, можно говорить о повышении  квалификации в рамках занимаемой должности, об освоении новых технологий. Кроме  того, имеет смысл опережающее  обучение, однако в этом случае присутствует определенный риск того, что сотрудник, не получив соответствующего продвижения, покинет компанию

1

2

3

Отсутствие карьерного роста

Люди, стремящиеся к карьерному росту или слишком долго (более 3-5 лет) проработавшие на одной позиции

В зависимости от карты  мотиваторов должно быть усилено воздействие других факторов, значимых для данного конкретного человека. Во многих случаях помогает открытость: если мы знаем, что в настоящем возможности карьерного роста нет, но она появится через какое-то более или менее определенное время, об этом стоит честно рассказать данному сотруднику. В качестве заменителя карьерного роста могут быть использованы: рост статуса, повышение зарплаты, расширение полномочий, профессиональное обучение и развитие, признание.

1

2

3

Неудовлетворенность статусом

Люди, в значительной степени  ориентированные на статус, или те, чей статус заметно не соответствует  статусу людей их круга или  уровня

Нужен ли вам этот сотрудник? Если да, то следует придать ему  внешний статус

Недостаток признания, похвалы

Признание, похвала, одобрение, вознаграждение

Самый простой способ разрешения данной ситуации руководителем— уделять больше внимания сотруднику, чаще его хвалить (за дело, разумеется)