Проблемы демотивации и способы их преодоления

Основные этапы диагностики  мотивационного воздействия системы

оценки персонала представлены на рисунке 1.

 

Рисунок 1 - Этапы диагностики мотивационного воздействия системы оценки персонала

 

Этапы диагностики мотивационного воздействия системы оценки персонала

 

Анализ основных показателей  деятельности организации в разрезе подразделений и категорий работников

 

Анализ соответствия системы  оценки персонала факторам внешней и внутренней среды и целям  мотивационного воздействия

 

Анализ наличия демотивационных рисков (соответствие принципам  организации системы оценки персонала)

 

Вторым этапом диагностики  мотивационного воздействия существующей системы оценки персонала является анализ ее соответствия факторам внутренней и внешней среды организации. Данный анализ проводится для уже выявленных проблемных зон, для определения возможных причин низкого или негативного мотивационного влияния методов оценки. Выбор методов оценки персонала в соответствии с факторами внутренней и внешней среды описан нами ранее.

Частой причиной низкого  мотивационного воздействия оценки персонала служит выбор методов в зависимости от цели получения определенной информации, а не от цели побуждения работников к достижению заданных результатов. Ввиду этого необходимо проанализировать соответствие применяемых методов оценки мотивационным целям для выявления несоответствий. Мотивационные цели и соответствующие их реализации укрупненные группы методов представлены в таблице 1.

В таблице 1 приведены укрупненные  методы оценки персонала и доминирующие цели, которые могут быть достигнуты с использованием данных методов. Однако следует принять во внимание, что  существенную роль в достижении мотивационных  целей оценки персонала играют критерии оценки, применяемые в рамках используемых методов. Таким образом, достигнуть существенного повышения качества выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг возможно только в том случае, если в рамках отмеченных в таблице методов оценки будут использованы критерии оценки качества продукции или услуг.

Полученные расхождения  в процессе анализа соответствия факторов внутренней и внешней среды  организации, а также соответствия выбираемых методов мотивационным  целям должны стать основанием для  пересмотра применяемых методов  оценки персонала, для выбора методов, оказывающих наибольший мотивационный  эффект и позволяющих организации  достичь поставленных целей.

В случае если после проведения анализа не было выявлено существенных расхождений с факторами внутренней и внешней среды и методы оценки выбраны в соответствии с мотивационными целями, скорее всего, причиной недостаточно высокого мотивационного воздействия  является несоблюдение основных принципов  организации системы оценки персонала, выявить которое можно с помощью  следующего этапа диагностики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 - Выбор методов оценки персонала в зависимости от цели мотивации

 

Мотивационные цели оценки	Методы оценки персонала
	Периодическая оценка по основным покаазателям деятельности	Оценка достижения поставленных целей и выполнение задач	Оценка работников другими  работниками	Оценка соответствия корпоративным  правилам  и стандартам работы	Аттестация	Оценка деятельности сотрудника в сравнении с показателями других сотрудников
Побуждение работников К повышению качества работы	+		+	+	+	+
Побуждение работников к повышению квалификации (самообучению)				+	+
Побуждение работников к командной работе	+	+
Побуждение работников к более лояльному отношению к организации				+
Побуждение работников к вы- полнению поставленных задач		+
Побуждение работников к со- блюдению установленных кор- поративных стандартов и норм				+
Побуждение работников к по- вышению производительнос- ти труда	+		+		+	+

 

Третий этап диагностики  мотивационного воздействия системы оценки персонала — это анализ демотивационных рисков. Наличие демотивационных рисков может быть определено с помощью эмпирических методов исследования (опрос, анкетирование, интервьюирование) мнения работников и руководителей подразделений о существующей системе оценки персонала. Использование данных методов позволяет выявить существующие отклонения системы оценки персонала от основных принципов ее организации.

Главной причиной снижения мотивационного эффекта от существующей системы оценки персонала является несоблюдение принципов организации данной системы. Именно отказ от соблюдения основных принципов приводит к существенному снижению мотивационного воздействия либо к полной демотивации персонала[9, с. 15].

В таблице 2 приведены внешние проявления демотивационных рисков, определяющие наличие несоблюдения отдельных принципов организации системы оценки, а также способы преодоления рисков, связанных с несоблюдением данных принципов.

В случае если имеются негативные отзывы о существующей системе оценки, а также данные о несоблюдении отдельных принципов организации системы оценки, необходимо разработать программу действий по устранению недостатков. Способы устранения рисков демотивации должны быть основаны на полученных данных и ориентированы на достижение целей организации.

 

Таблица 2 - Способы преодоления рисков демотивации, связанных с несоблюдением основных принципов организации системы оценки персонала

 

Принцип орга- низации систе- мы оценки	Внешние проявления демотивационного риска	Способы преодоления рисков демотивации
Справедливость	Сотрудники, имеющие равнозначные показатели по итогам оценки, получили различное подкрепление (воз- награждение, продвижение, социальные гарантии и  т.д.)	Обучение оценщиков основным принципам проведения процедуры оценки и правилам предоставления конструктивной обратной связи сни- жает риск восприятия сотрудниками результатов оценки как несправедли- вого подхода
Прозрачность	Сотрудники не могут объ- яснить цели и критерии, по которым проводится оценка, не обоснованы причины  про- ставления итоговых оценок	Разработка способов информационно- го освещения процедуры, критериев и результатов оценки в  процессе разработки новой системы  оценки или реорганизации старой способствует снижению риска недостаточной ин- формированности персонала
Объективность	Постоянно повторяющиеся низкие либо высокие оценки у одних и тех же сотрудни- ков, наличие фактов предвзя- того отношения оценщика	Максимально конкретные критерии оценки и регламентированная проце- дура позволяют снизить риск субъек- тивного подхода к оценке
Своевременность	Не установлены периоды проведения различных  видов оценки персонала, не опре- делен период, за который оценивается деятельность работника	Закрепление периодов проведения основных видов оценки персонала в компании, а также оценочных  пери- одов позволяет избежать запоздалой оценки по результатам  деятельности сотрудника
Адекватность	Критерии оценки не соот- ветствуют непосредственной работе сотрудника либо у него нет возможности  влиять на утвержденные показате- ли, нет четкой и измеримой шкалы оценок	Проведение анализа работ  перед раз- работкой критериев оценки, а также привлечение работников к  разработке данных критериев дает возможность получить конкретные, измеримые  и связанные с непосредственной рабо- той оцениваемого показатели
Наличие под- крепления	В течение трех месяцев  не последовало каких-либо мер по итогам процедуры оценки	В локальных актах, регламентах  про- ведения процедуры оценки должна быть закреплена взаимосвязь  данных оценки с другими функциями  систе- мы управления персоналом (поощре- ние, продвижение, обучение, разви- тие, выдвижение в резерв и т.д.)

 

 

Можно выделить следующие  основные способы преодоления рисков демотивации, связанных с несоблюдением принципов организации системы оценки:

1. Обучение оценщиков  принципам и правилам проведения процедуры оценки, а также правилам предоставления конструктивной обратной связи. Частой причиной демотивации работников является неправильное поведение оценщиков в процессе проведения процедуры оценки. Ввиду этого особенно важно организовать обучающие тренинги для руководителей и работников, которые будут принимать участие в процедуре оценки, с целью разъяснения основных целей и принципов ее проведения, а также освещения влияния, которое оценка оказывает на дальнейшую деятельность работника.

2. Проведение информационной кампании, включающей способы освещения информации о процедурах, критериях и результатах оценки на всех ее этапах. Оценка оказывает мотивационное влияние на деятельность работника уже на подготовительном этапе в случае наличия заблаговременно организованной информационной кампании. Таким образом, принцип прозрачности должен быть соблюден на всех этапах организации процедуры оценки для получения наибольшего мотивационного эффекта.

3. Регламентация в локальных  нормативных актах периодов, критериев, процедуры оценки с подробным описанием принципов и правил проведения процедуры, а также взаимосвязи результатов оценки с другими функциями системы оценки персонала. Полностью избежать субъективного и несправедливого подхода при участии в процедуре оценки отдельных руководителей или работников практически невозможно.

Однако существенно снизить  субъективизм можно путем регламентации процедуры, критериев и правил проведения оценки. Кроме этого, для повышения и закрепления мотивационного эффекта необходимо закрепить в локальных нормативных актах, на что будут влиять результаты проводимой оценки (материальное или нематериальное поощрение, обучение, продвижение, дополнительные льготы и т.д.).

4. Разработка критериев  на основании тщательного анализа работ, а также определение взаимосвязи критериев с целями и задачами организации. Одним из самых сложных и спорных вопросов организации системы оценки персонала является разработка критериев оценки деятельности. Именно поэтому данному вопросу необходимо уделять особенное внимание при разработке новых критериев и диагностике уже существующих. Проведение анализа работ позволяет выявить показатели, на которые работник может существенно повлиять в ходе ежедневной деятельности. При разработке или анализе критериев оценки нужно учитывать соответствие критериев целям и задачам организации, иначе система оценки будет мотивировать работников на второстепенные показатели.

5. Организация участия  руководителей и работников оцениваемых подразделений в разработке критериев, методов, правил и принципов проведения оценки. Привлечение к участию в разработке или анализе критериев, методов и правил проведения оценки руководителей и работников оцениваемых подразделений считается признанным методом преодоления сопротивления при внедрении или изменении системы оценки персонала. Кроме этого, данный способ позволяет получить более эффективные критерии оценки и снизить субъективизм получаемых в дальнейшем результатов.

Приведенные выше способы  позволят существенно повысить мотивационный эффект оценки персонала и избежать наступления демотивационных рисков. По итогам проведенных мероприятий рекомендуется через определенный период (от трех до шести месяцев) осуществить повторную диагностику системы оценки для определения эффекта от проведенных процедур.

Таким образом, данная диагностика дает возможность выявить проблемные зоны и причины низкого (неблагоприятного) мотивационного воздействия оценки на персонал. На основании данных диагностики можно разработать программу повышения мотивационного воздействия как в разрезе методов оценки и категорий оцениваемых работников, так и для всего персонала в целом. Реализация такой программы позволит повысить влияние системы оценки персонала на эффективность его работы, что, в свою очередь, приведет к росту производительности и качества труда.

ГЛАВА 3. СИТУАЦИЯ ДЕМОТИВАЦИИ И СПОСОБЫ ЕЕ ПРЕОДАЛЕНИЯ

 

Один из факторов успеха компании — проактивность. Что это такое и что чаще всего заменяет проактивность? Проактивность — это умение заранее прогнозировать ситуацию и эффективно предотвращать ее негативные проявления и последствия. Однако очень часто вместо проактивного подхода в компании используется реактивный: мы ждем, когда проблема появится, разовьется до того уровня, когда не замечать ее уже будет нельзя, и только после этого начинаем реагировать.

В таблице 3 рассмотрены основные варианты соотношения мотивации и возможностей, необходимые для достижения проактивного подхода, а также типичные ситуации демотивации и варианты их предотвращения и выхода из них.

Описаны типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных компаниях, их предпосылки, а также основные подходы к их предотвращению или преодолению.

 

Таблица 3 - Варианты демотивации

 

Причина демотивации	Категория людей, личностные характеристики которых делают такую демотивацию наиболее типичной	Возможные действия
1	2	3
Постоянные стрессовые нагрузки	Более склонен к данной демотивации человек процессов и процедур. В действительности постоянные стрессовые нагрузки вызывают демотивацию или просто снижение работоспособности практически у любого человека	Имеет смысл пересмотреть планку цели, перераспределить задачи в том случае, если сотрудник реально  перегружен. Если стрессовые нагрузки связаны с недостаточной квалификацией, то сотрудника стоит обучить. Если стрессовые нагрузки связаны с какими-то личностными  характеристиками, которые сложно изменить (например, человек склонен к медленному переключению внимания, а работа требует  очень быстрого), то стоит подумать о ротации, то есть перемещении сотрудника