Проблемы демотивации и способы их преодоления

 

 

Федеральное государственное  образовательное Министерство образования  и науки Российской Федерации

учреждение

высшего профессионального  образования

«Саратовский государственный  технический университет

имени Гагарина Ю. А.»

 

Институт развития бизнеса  и стратегий

 

 

Кафедра менеджмента и  логистики

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему «Проблемы демотивации и способы их преодоления»

 

 

 

 

                    Выполнила:

                                                   студентка заочного обучения

                51группы

                        Цыганова Н.А

 

                     Проверила:

                       Жаркова Т.В

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Саратов – 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ:

 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                       3

1. ПРИЧИНЫ И ЭТАПЫ ДЕМОТИВАЦИИ                                                 4

1. Причины демотивации                                                                4
2. Этапы демотивации                                                                     6

2. ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА                                                                                            9

3. СИТУАЦИЯ ДЕМОТИВАЦИИ  И СПОСОБЫ ЕЕ ПРЕОДАЛЕНИЯ   16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                               26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ       28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Как доказывает практика отечественного и зарубежного предпринимательства слаженная работа персонала на предприятии – основа его успешной деятельности и эффективности на рынке, ведь недаром до сих пор является популярным тезис «Кадры решают всё». В связи с этим в настоящее время большое внимание уделяется особенностям материальной и нематериальной мотивации труда, а также его стимулированию, однако не менее маловажной проблемой является демотивация, которая требует критического анализа и систематического изучения, т.к. ей присуща высокая степень актуальности и новизны. Актуальность данной темы обуславливается, прежде всего, тем, что демотивация работников оказывает непосредственное воздействие на результаты работы, поскольку, когда люди недовольны своей работой они выполняют её некачественно, на низком уровне и безынициативно. Цель курсовой работы заключается в систематизации теоретических аспектов демотивации, выявлении причин её проявления, видов и мер по снижению или ликвидации. В работе анализируются особенности проявления демотивирующих факторов на различных стадиях работы персонала, определяется круг причин приводящих к негативному воздействию на управление персоналом системы мотивации.

Демотивация – это комплекс явлений и процессов, в ходе которых внутреннее желание действовать у человека снижается. Вследствие демотивации у сотрудника падает производительность труда, качество выполнения работы, он негативно и цинично высказываться о коллегах или руководителе. Демотивация — это не отсутствие мотивации, а отсутствие стремления к конкретной деятельности в конкретной организации во время решения конкретной задачи»

 

 

 

 

 

 

 

 

1.ПРИЧИНЫ И ЭТАПЫ ДЕМОТИВАЦИИ

1.1Причины демотивации

 

 

Управление персоналом представляет собой сложный многоэлементный механизм, организация работы которого направлена на достижение компанией поставленных целей. Результат этого процесса зависит от множества факторов, одним из них является система мотивации действующая в компании.

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии. Зачастую, направленная на увеличение отдачи от персонала, система мотивации своим воздействием приводит к негативным результатам его работы. Это, в первую очередь, проявляется в потере инициативы и ответственности, восприятии сотрудниками пребывания на рабочем месте как простого времяпрепровождения. Все перечисленные признаки указывают на наличие демотивации работников.

Подобное отношение персонала  к своим трудовым обязанностям, по оценке специалистов, по большей части могут быть связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, нечетко оценивающих важность мотивирования своих работников, а также с отсутствием навыков практического применения приемов мотивирования.

Наличие демотивации персонала в компании может иметь только негативные последствия относительно настроений внутри коллектива. При отсутствии оперативного вмешательства со стороны руководства данный процесс вызовет отток персонала. Как правило, в подобных случаях в первых рядах неугодное место работы покидают наиболее ценные и квалифицированные кадры, которые могут с большей долей вероятности найти признание в иных структурах. Для руководства данное явление только усугубит сложившуюся ситуацию негативным воздействием на оставшийся персонал, а также на репутацию самой компании, которая попадает в категорию не ценящих перспективных работников [1, с. 30].

Если факт демотивации проявляется через выше обозначенные признаки, то перед управляющим составом, как правило, стоят следующие задачи:

- выявление причин демотивации персонала;

- определение круга мер по их устранению;

-разработка стратегии  по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными недочетами в работе с персоналом.

Для определения мер, которые  могут поспособствовать устранению негативного воздействия на персонал или хотя бы уменьшить подобное влияние стоит определить, что может выступать в качестве отправной точки для возникновения демотивации.

Стоит отметить, что природа  данного явления не однозначна с точки зрения момента возникновения и причин ее порождающих. Основание демотивации может быть заложено, как ни странно, в период адаптации сотрудника пришедшего на новое место работы, но на ряду с этим признаки демотивационного поведения могут возникнуть и при прошествии достаточно длительного времени работы в компании. Толчком для снижения воздействия системы мотивации на персонал, также могут послужить различные иные обстоятельства помимо обозначенных.

Некоторые авторы выделяют две основные причины демотивации. Одна из них связана с материальной неудовлетворенностью, а вторая – с психологической. В связи с этим толчком для демотивации могут послужить:

- нарушение негласного контракта;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие чувства причастности к компании;

- отсутствие ощущения достижения цели, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Перечисленные факторы могут  проявляться в зависимости от ситуации в любом порядке и в различных формах.

Еще одним немаловажным фактором, способствующим демотивации, является сама система мотивации персонала. Такое явление возможно в следующих случаях:

- отсутствует системный подход к мотивации персонала;

- система мотивации включает в себя только материальные стимулы в виде заработной платы и работником движет исключительно страх ее потерять;

- нововведения в сфере мотивации не сопровождаются формулировкой ожидаемых результатов от персонала;

- система мотивации не соответствует потребностям персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями организации.

 В связи с этим во избежание возникновения демотивации по причинам идущим со стороны самой организации система мотивации работников должна находиться под постоянным контролем и подвергаться качественной оценке ее соответствия потребностям персонала, а также того на сколько она способствует достижению стратегических целей организации.

В современных компаниях  одной из движущих причин демотивации является неэффективная система оплаты труда. Это может проявляться в вознаграждении сотрудника ниже уровня его вклада в общий процесс, а также при наличии на этом фоне поощрений явно завышенных при меньшем уровне заслуг. Если труд изначально оценен низко и положительной динамики при наличии положительных показателях труда не наблюдается, то отсутствие признания выраженного в материальном эквиваленте не может подвигнуть работника к повышению уровню производительности.

Стоит отметить, что иногда при грамотно выстроенной системе  мотивации явление демотивации также имеет место быть. Не стоит забывать, что немаловажное влияние на работника оказывает организационная структура компании, в которую он приходит. Изначальное проявление инициативы при приеме на работу, наличие перспективных идей гасится оценкой руководства деятельности работника.

Зачастую выделяют следующие  основные ошибки, совершаемые руководителями на периоде адаптации сотрудников и которые в дальнейшем способствуют появлению демотивации:

- чрезмерное вмешательство в работу сотрудника;

- отсутствие психологической поддержки;

- недостаток внимания со стороны руководителя к вопросам подчиненного;

- не предоставление промежуточных результатов эффективности труда сотрудника;

- некорректность оценки работника;

- неэффективное решение служебных проблем работника.

При наличии вышеперечисленных  факторов у работника не может возникнуть стремление к проявлению инициативы и положительных результатов.

Эффект будет абсолютно  противоположный.

 

1.2 Этапы демотивации

 

Естественно полагать, что  демотивация проявляется постепенно и задачей руководителя в данном случае является своевременное акцентирование внимания на тех признаках, которые явно указывают на снижение степени заинтересованности работника в своих обязанностях. Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой.

Большинство специалистов сходятся во мнении и выделяют несколько этапов проявления демотивации.

Первый этап практически  незаметен, он характеризуется легким переживанием, когда проявляется растерянность и недоумение работника. На этой стадии ему не понятна, причина его неудач в рабочем процессе, что стоило бы сделать для исправления ситуации и что является первоисточником причины сложившейся обстановки.

К работникам, которые могут  оказаться в подобной ситуации можно отнести недавно принятых на работу сотрудников, которым еще мало известны общепринятые правила поведения в данной организации, и они пытаются к ним адаптироваться. По продолжительности этот период занимает от 3 до 6 месяцев.

Второй этап сопровождается раздражением работника, которое в основном вызывается разноречивыми указаниями руководителя, что вносит неопределенность ситуации. Он со временем точно понимает, кто виновен в возникших его трудностях, и теперь только надеется на промах начальника, после которого можно было бы аргументированно доказать правильность выполнения своих задач.

Третий этап – это выраженное недовольство, которое проявляется в конфликтах с начальством и игнорировании замечаний с его стороны. На этом этапе происходит потеря готовности к сотрудничеству: инициатива практически отсутствует и работник начинает подчеркивать границы своих обязанностей, сужая их до минимума. Зачастую конфликт «работник-начальство» затрагивает окружающих, коллег. На этом этапе интерес к работе практически потерян, и работник пытается сохранить уважительное отношение к себе.

Четвертый этап в большинстве  случаев предвосхищает увольнение, т.к. полностью «удаленный» от руководства и предприятия в целом уход с места работы рассматривается работником как единственная альтернатива сложившейся ситуации.

При ситуации, которая складывается в отношениях между работником и непосредственным начальством, перед последним возникает естественный вопрос удерживать сотрудника или отпустить? Естественно полагать, что если отношения «работник-начальство» перешли на последний этап, то удержать работника от увольнения будет сложно. При наличии подобных случаев со стороны начальства должна быть проведена работа по оценке организации труда в компании и то, насколько она соответствует принципам, которые позволяют создать атмосферу, предрасполагающую к максимальной степени продуктивного воздействия мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

2.1Этапы диагностики мотивационного воздействия системы оценки персонала

 

 

Система оценки персонала  может быть признана эффективной, если она оказывает существенное мотивационное воздействие на работу персонала. Степень мотивационного воздействия системы оценки персонала можно проанализировать с помощью диагностики данной системы.