Прием и набори отбор персонала в организацию

Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

Отдельно стоят тесты  способностей - методики, диагностирующие  уровень развития общих и специальных  способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в  бизнесе из-за своей сложности  и отсутствия высококвалифицированных  профессиональных психологов, способных  работать с такими методиками. Эти  тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих  государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты [№20; с35].

 Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные в ходе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

4. Диагностическое интервью (собеседование).

“Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже от тех, кто говорит плохо”.                                                                           

(Плутарх.)

Интервью является центральным  элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить  широкий набор качеств, необходимых  для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые  качеств и др. Многие организации  используют в роли интервьюеров квалифицированных  специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших  специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что  последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так  и от тех задач, которые предстоит  решить в его ходе. Интервью может  проходить в один или в несколько  этапов.

В зависимости от целей  и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

1. структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
2. неструктурированное (проводимое в свободной форме);
3. слабо-формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);
4. стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
5. панельное (проводимое специально созданной комиссией);
6. групповое (интервью с группой кандидатов);
7. один на один.

Для получения достоверных  и максимально полных сведений о  кандидате интервьюер должен владеть  техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно  задавать вопросы.

В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

1открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);

2прямые или закрытые (предполагают ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений);

3наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);

4рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);

5косвенные.

Умение использовать различные  типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти  вопросы, верные установки интервьюера  в процессе слушания собеседника  и использование приемов активного  слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную  информацию от кандидата [№16; с169].

5. Проверки рекомендаций  и послужного списка.

  В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

  Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

6. Медицинский осмотр.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители  заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

• необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;
• необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;
• необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий  использование различных анализов с целью выявления у кандидата  особых черт, предрасполагающих (или  наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с  повышенной чувствительностью организма  к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет  употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так  как достоверных на сто процентов  тестов пока ещё не существует и  в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

7. Решение о приеме  кандидата на работу.

Решение о приеме кандидата  на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно  должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые  меры, чтобы исключить возможность  ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и  четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения (Прилож.2).

 

1.5.Система оценки кандидатов.

Принятию взвешенного  и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

• она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
• она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
• она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Отбор кандидатов заканчивается  принятием на работу человека, наиболее успешно прошедшего все ступени  отбора или включением в резерв организации, в крайнем случае, отказом всем кандидатам, если подходящая кандидатура  не будет найдена.

 

 

1.6. Достоверность  и обоснованность методов отбора.

 Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

  Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

  Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

 Существуют разные  типы обоснованности методов  отбора, с которыми должен быть  знаком менеджер: обоснованность, по  сути, по соответствию характеру  конкретной работы и по соответствию  конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества  работы измеряет навыки, опыт  и способность выполнять данную  работу. Соответствие метода отбора  каким-то конкретным требованиям  или условиям определяет степень  точности, с которой метод отбора  выявляет конкретные способности  претендента, соответствующие отдельным  важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании  работы оценивается в соответствии  с требованиями к настоящей  последующей работе.

 

1.7. Зарубежный  опыт найма, оценки и отбора  работников, и пути построения  эффективной модели оценки кандидатов  при приеме на работу.

  Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится.

  В словаре по экономике и финансам на интернет-сайте Глоссарий. Ру. управлению персоналом дано следующее определение: это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключается:

• в формировании системы управления персоналом;
• в планировании кадровой работы;
• в проведении маркетинга персонала;
• в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

  Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства, Данные с сайта о решении проблем руководства трудовым персоналом на предприятии [http://www.angelsplus.net/Upravlenie.html]. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.

  В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

  Руководители низового  и среднего звена управления  фирмами, загруженные работой  по оперативному руководству  производственным процессом, все  в большей степени вынуждены  были делегировать наверх не  только вопросы стратегического  плана, но и решение текущих  проблем. Характерной особенностью  управления становилась ситуация, при которой небольшая группа  высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей - рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников - нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений «управляющие-рабочие», «управляющие - исполнители». Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.