Экономические интересы в планировании деловой карьеры персонала

В курсовой работе мы проанализировали информацию, полученную из отдела кадров ОАО «Итальянский дом оборудования» и выяснили, что на предприятии постоянно оцениваются достижения, результаты деятельности коллектива и отдельных работников, соотнося их с предыдущим уровнем. Затем происходит анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов.

Все сведения обрабатываются отделом  кадров, полученный результат влияет на возможность продвижения сотрудника по карьерной лестнице, повышение заработной платы.

Для обеспечения в ОАО «Итальянский дом оборудования» успешного развития деловой карьеры каждого сотрудника разработана программа управления карьерным процессом.

Общей целью программы развития карьеры является сочетание интересов, потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

На сегодняшний день отделом кадров разрабатывается  новая система удовлетворения экономических  интересов в планировании деловой карьеры персонала и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ОАО «Итальянский дом оборудования».

Анализ работы отдела кадров по удовлетворению экономических интересов в планировании деловой карьеры персонала показал, что установление на предприятии стабильной заработной платы предотвращает увеличение текучести кадров и является фактором влияющим на интерес, появление и закрепление желания сотрудников продвигаться по карьерной лестнице, что в свою очередь влечёт за собой более качественное выполнение должностных обязанностей сотрудниками. Мы выяснили, что также необходимым является стабильное премирование и выплаты компенсирующего характера, например оплата больничных и частичная оплата обучения сотрудников. 

В настоящее время работодатели должны правильно планировать деловую  карьеру персонала, учитывать его  экономические интересы и свои цели. По мере того как проводится политика предприятия по планированию карьеры  персонала, достигаются цели и миссии организации. Необходимо относиться к этому этапу со всей серьёзностью, а так же учитывать опыт накопленный в отечественной и зарубежной практиках.

В ходе курсовой работы мы провели  нужные исследования, получили четкие и точные определения, данные, ответы на поставленные и  интересующие нас вопросы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Сравнительные характеристики внутренних  и внешних источников набора персонала

 

Внутренние источники	Внешние источники
1. Преимущества
1.1.Точность отбора Более раннее знакомство с соискателями, наличие знаний о его возможностях, достоинствах и недостатках: - лучшие возможности оценки «рабочей хватки» работников; - способности своих сотрудников  могут быть оценены точнее, чем соискателей со стороны; - продвигать служащего изнутри, скорее всего, более безопасно в связи с более объективной оценкой его навыков в сравнении с привлекаемыми извне; - незначительный риск для предприятия	Возможность выбора из большего числа  кандидатов. Отбор обусловлен должностью, а не людьми.
1.2.Финансовые затраты - меньшие затраты на привлечение  работников; - сохранение финансовых затрат  на отбор персонала; - экономия затрат на введение  нового персонала в курс дела; - экономия на найме в целом; - поддержание уровня оплаты, принятого  в организации.
1.3. Последствия риска: - внутренний кандидат, как правило,  требует меньших затрат на  подготовку и обучение, чем внешний; - повышение квалификации внутренних  новичков» более целенаправленное; - более быстрое вхождение «новичка»  в курс дела; - реализация работником  накопленного опыта на собственном предприятии; - для организации продолжается  работа с сотрудниками, которые  уже известны;
1.4. Производственные результаты: - повышение внутриорганизационной  мобильности; - большая преданность компании; - меньшая вероятность ухода принятых из фирм; - управляемость предприятием за  счет кадрового планирования; - содействие развитию изнутри  может также может повысить  ответственности служащих и обеспечить  долговременную перспективу развития  при принятии управленческих решений; - работники видят заразительные  примеры реализованных способностей  «соседей» по работе.	- появление новых идей и приемов  работы; - возможность привлечения в  организацию новых  стратегий  решения проблем («предотвращение  производственной слепоты»); - новые импульсы для организации; - прием на работу прямо решает  проблему потребности в рабочей  силе.
1.5. Психологический климат: - «прозрачность» кадровой политики; - освобождение начальных, или  стартовых должностей для молодых  работников; - меньшая вероятность возникновения поблеем с профессиональной и социальной интеграции; - укрепление авторитета руководства  в глазах сотрудников; - предприятие может надеяться  на ограничение и ликвидацию  нежелательной текучести кадров;	- меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
1.6.Мотивация карьеры: - мотивация посредством возможностей  роста – работники  видят,  что при соблюдении всех норм  морали и хорошем выполнении  работы они могут рассчитывать  на повышение; - пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.	- внешнему кандидату легче добиться  признания.
II. Недостатки
2.1. Точность отбора: - поддержка по принципу старшинства,  то есть по возрасту и стажу; - выполняя требование большинства  руководителей к менеджерам – отправлять по почте сообщения о появившихся вакансиях и проводить интервью со всеми «внутренними» кандидатами – менеджеры осознают, что это «напрасная трата времени», поскольку часто заранее точно знают, кого они хотят нанять; - занятие должности/ повышение по службе для желания «сохранить мир». Нежелание сказать «нет» работнику, долго проработавшему на организацию; - возможность выбора ограничена  числом сотрудников, среди которых  может не оказаться пригодных  для вакантной должности; - возможность «производственной  слепоты»; - из-за сильной коллегиальной  привязанности деловые решения  могут осуществляться по принципам  «кумовства» и «оглядки на  товарища»; - при сильной автократии наиболее  вероятен при отборе диктат  одного; - внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их для себя; - помехи «отдачи» квалифицированных  и способных к продвижению  работников ( «авансированная» похвала  менее пригодных работников со стороны прямых начальников).
Финансовые затраты: - при известных условиях высокие  затраты на повышение квалификации; - с количественной точки зрения  перемещения не решают проблему  потребности в рабочей силе, с  точки зрения качества часто это происходит только в соединении с повышением квалификации и при вертикальном повышении по службе с обучением руководству.	- более высокие затраты по  привлечению рабочей силы; - расходы большего количества  времени на занятие должности; - отсутствие знаний организации требует затрат средств и времени ( необходимый ввод в курс дела); - при смене должности в другой  организации возникают представления  о более высоких доходах, чем  при сравнении с повышением  по службе внутри организации.
Последствия риска	Более высокая степень риска  при назначении испытательного срока. Большая гроза утечки «ноу – хау» в другие организации с увольняющимися сотрудниками. Высокие квоты внешнего найма способствуют текучести внутреннего персонала. Вероятность текучести вновь принятых работников. Эффект «кота в мешке»: рабочая  «хватка» новых работников точно  неизвестна Посреднические учреждения часто  не в состоянии устранить вакансии должностей в организациях посредством  пригодной рабочей силы, особенно квалифицированных работников, что происходит из – за недостатка готовых к посредничеству учреждений и из – за ограниченности рабочей силы, осуществляющей эту работу в общественных учреждениях.
Производственные результаты. «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли.
Психологический климат: - психологические трудности для  кандидатов, которые при отказе  опасаются личностного позора  и негативной реакции непосредственного  руководителя; -  психологические трудности  у «отдающих» начальников, которые чувствуют себя лично обиженными, если их работник будет трудиться на другом рабочем месте организации; - разочарование у коллег и  меньшее одобрение в случае  выдвижения, а должность начальника  сотрудника данного подразделения,  появление напряженности и соперничества; - недавно назначенному лидеру  трудно приобрести репутацию  руководителя в своем же отделе; - угроза накопления сложных  личных взаимоотношений работников; - плохое отношение к человеку  со стороны его бывших коллег; возможно недовольство служащих, претендовавших на посты и не получивших их , что требует информирования претендентов, потерпевших поражение, относительно того, почему они были отклонены и как должны скорректировать свои действия, чтобы достичь большего успеха в будущем.
(Де)мотивация карьеры: - возможно, самым большим препятствием  является присвоение более высокого  разряда сотрудникам сразу все  группы управления, о есть все  перемещаются на разряд выше  независимо от статус – кво,  как предлагает новое творческое  руководство. Балансирование между моральными принципами преемственности и пользой для фирмы становится серьезной проблемой; - снижение активности работников  из – за автоматизма продвижения,  преследующего принцип преемственности  (наследования) – «заместитель всегда  будет преемником».

 

Управление рисками  при наборе в сторону смягчения  их последствий в значительной степени  зависит от полноты информации по каждому из перечисленных элементов, которая позволяет корректировать стратегии привлечения персонала, а также совершенствовать механизм кадровой работы с целью снятия возможных, инициированных наймом напряженностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6 Список использованной литературы

 

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Еремин Б. Л.– М.: Академический Проект, 2004. – 423 с.
2. Большой экономический словарь / под.ред. О.М.Азриелян О.М.. – М. : Институт новой экономики, 2004. – 1376 с.Вишнякова, М. И.
3. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. -  №1
4. Волынский, Г.В. Экономический интерес персонала /Г. В. Волынский // Российский экономический журнал.  - 1998, - № 6. – С. 17 – 20.
5. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: учебник для вузов/ Б. М. Генкин. – М.: НОРМА - ИНФРА-М, 1998.
6. Дятлов, В. А. Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т.  Пихало. – М .: Издательство ПРИОР 1998. – 140 с.
7. Зайцев, Г. Г. Управление деловой карьерой / Г.Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. – М.: Академия, 2007. – 176 с.
8. Кафидов, В. В. Управление персоналом: учебное пособие для вузов / В. В. Кафидов. – 2 – е изд., испр. и доп. – М.: Академический Проект, 2004. – 144 с.
9. Каштанова,  Е. А. Профессиональный рост и служебное продвижение. Технологии развития персонала / Е. А. Каштанова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. - № 10. – С. 25.
10. Классика экономической мысли: сочинения. - М.: Изд-во «ЭКСМО-Пресс», 2000. – 895 с.
11. Муравьева, Т. И. Экономика фирмы : учебное пособие / Т. И. Муравьева. – М. : Мастерство, 2002. – 400 с.
12. Поляков, В. А. Технология карьеры : практическое руководство / В. А. Поляков - М.: Наука, 1989.
13. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П. В.Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. – М. : "Экзамен", 1999. – 267 с.
14. Тюрина, И. О. Финансовые стимулы / И. О. Тюрина // Управление персоналом. – 2007.- № 13. – С. 19.
15. Управление карьерой: стратегический план развития карьеры / М. И. Вишнякова // Управление персоналом. – 2006. - № 11. – С.17.
16. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М. : Академический проект, 2000. – 369 с.
17. Аристов О.В. Управление качеством – М.: Инфра-М, 2006
18. Никитин В.А., Филончева В.В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000 – СПб.: Питер, 2004.
19. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования» (утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. № 333-ст).
20. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
21. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 19011-2003 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента» (утв. постановлением Госстандарта РФ от 29 декабря 2003 г. № 432-ст).
22. Государственный стандарт ГОСТ 40.9003-88 «Система качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»
23. http://psyfactor.org/personal/personal10-04.htm
24. http://abc.informbureau.com/html/yeiiiiexaneee_eioadan.html
25. http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title
26. http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                  Приложение 1

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. В соответствии с КЗоТ РФ  предприятие самостоятельно устанавливает  вид, системы оплаты труда,  размеры тарифных ставок и  должностных окладов, а также  формы материального поощрения. При этом ОАО «Итальянский дом оборудования» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

1.2. ОАО «Итальянский дом оборудования»  использует оплату труда как  важнейшее средство стимулирования  добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников а определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности а и максимальным размером не ограничиваются.

1.3. ОАО «Итальянский дом оборудования»  в качестве базы использует  тарифную систему оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из должностного оклада, доплат, премий и уральского коэффициента.

1.4. Заработная плата выплачивается  в сроки: 8 числа каждого месяца.

1.5. Обязанности по соблюдению  гарантий начисления и выплаты  заработной платы работником  возлагаются на .

2. ТАРИФНАЯ ЧАСТЬ ЗАРАБОТНОЙ  ПЛАТЫ

2.1. Должностные оклады руководителям,  инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. 2.2. При оплате труда рабочих применяется:

2.2.1. повременная оплата, согласно  окладам, утвержденных в штатном  расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

2.2.2. сдельная оплата труда за  фактически выполненную работу.

2.3. К должностным окладам работников  установлены следующие доплаты:

2.3.1. доплата за вредные и тяжелые  условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

2.3.2. доплата за совмещение профессий  (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых  работ - в размере, устанавливаемом  по соглашению между администрацией  и работником;

2.3.3. доплата за работу в вечерние  и ночные часы - в размерах и  порядке, предусмотренных законодательством  о труде;

2.3.4. доплата за руководство бригадой;

2.3.5. доплата за сверхурочную  работу;

2.3.6. доплата за выходные и  праздничные дни.

2.4. Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией а в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для а, уровня профессионализма работника и др.)

3. ПРЕМИРОВАНИЕ

3.1. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

3.2. Показателем премирования является  выполнение установленных месячных  планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

3.3. Основным условием начисления  премий работникам является безупречное  выполнение трудовых функций  и обязанностей, предусмотренных  законодательством о труде, правилами  внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

3.4. Размер премии составляет:

• для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

• для ИГР и служащих - 80% должностного оклада;

• для руководителей высшего  звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

3.5. Работники могут быть полностью  или частично лишены премии  в следующих случаях:

3.5.1. неисполнение или ненадлежащего  исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или  техническими инструкциями; 3.5.2. совершение  дисциплинарного проступка;

3.5.3. причинение материального ущерба  у или нанесение вреда его  деловой репутации;

3.5.4. нарушение технологической  дисциплины; ; 3.5.5. выпуск бракованной  продукции;

3.5.6. нарушение правил техники  безопасности и охраны труда,  а также правил противопожарной  безопасности;

3.5.7. несоблюдение санитарного режима  цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка  или характера производственного  упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом  состоянии, а также в состоянии  наркотического или токсического опьянения, распитие спиртных напитков на территории, совершения хищения имущества а.