Экономические интересы в планировании деловой карьеры персонала

Основными аспектами считаются  направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

 

 

 

1.4 Делегирование полномочий

 

Важнейшим изменением, отвечающим требованиям  всеобщего управления качеством  является "перераспределение" функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта  управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.

Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли в обеспечении  качества, расширения его прав (процесс  делегирования прав, полномочий) и  повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше уровень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность. Традиционный субъект управления (например, руководитель), делегируя права подчиненным, "превращает" их также отчасти в субъект управляющей системы, хотя и не полностью, так как сохраняется над ними управляющее воздействие.

Делегирование полномочий, следовательно, и участие в управлении может осуществляться как индивидуально, так и коллективно (в командах). Делегирование прав работникам осуществляется с помощью обучения, признания и вознаграждения. Процесс делегирования полномочий должен включать в себя:

-формирование готовности руководителей  наделить подчиненных правами  и ответственностью;

-обучение работников, способных  принимать передаваемые им полномочия  и ответственность; 

-обеспечение двусторонней связи  между руководителями и работниками  для обсуждения их работы;

-организация признания и вознаграждения.

 

В процессе делегирования полномочий сотрудникам размываются границы  между руководителем и подчиненными, создаются "компании без границ". Изменение взаимодействия элементов  организационно-институциональной системы управления персоналом должно базироваться на таких ценностях, как:

-уважение к личности;

-новаторство; 

-помощь потребителю (в том  числе внутреннему);

-работа в команде; 

-достижение личного качества;

-взаимное доверие. 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Принципы эффективности коллективного управления

 

Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп  во многом предопределена соблюдением  следующих принципов:

1. Руководители должны быть готовы  поделиться полномочиями и обязанностями.

2. Руководители должны доверять  подчиненным. 

3. Главное внимание должно уделяться  обучению методам решения проблем  путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться  как совместная деятельность  руководства и рядовых работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство должно исходить  из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово  к реализации предложений рабочих  и служащих согласно их практической  целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать  условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.

9. Руководство должно признавать  заслуги коллектива и др.

 

Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости  от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

-еженедельные совещания (или  чаще, в случае изменений, вносимых  в систему управления и ассортимент  выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния  организации, стратегии ее деловой  активности;

-отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 6 Стратегическое и  операционное управление персоналом

 

В системе управления персоналом можно  выделить стратегическое и операционное управление.

Стратегическое управление

Основная составляющая стратегического  управления – набор программ управления персоналом.

Программа в данном контексте –  это совокупность постоянно воспроизводимых процессов и процедур.

В качестве примера можно привести следующие программы: программа  найма, программа обучения, программа  вознаграждения и пр.

Цели программы – достижение соответствующих количественных плановых показателей. На основании этих показателей делается заключение о выполнении или невыполнении программы в данный период времени.

Не менее важно выделить категории  персонала.

Под категорией мы понимаем совокупность должностей и сотрудников, их занимающих, объединенных по критериям сходного результата работы, сходных условий работы, и, как следствие, сходных принципов вознаграждения.

В качестве примера приведем следующие  типовые категории: руководители высшего  звена, средний менеджмент, специалисты, коммерческий персонал (например, менеджеры по продажам), обслуживающий персонал и т.д.

Каждая категория персонала  требует особого способа реализации программ управления персоналом по отношению  к ней.

В идеале стратегическое управление реализуется при помощи внедренной Системы корпоративных регламентов.

 

Можно выделить следующую типовую  иерархию корпоративных регламентов:

 

1. Политика компании в области  управления персоналом.

Регламент высшего уровня. Определяет требования к системе управления персоналом, стратегические цели и  задачи в области развития персонала предприятия. Это своего рода техническое задание.

 

2. Положение о персонале.

Определяет перечень конкретных требований к системе управления персоналом предприятия.

В положении должны быть определены основные требования к программам по управлению персоналом (подбор, адаптация и пр.). Все регламенты следующих уровней строятся на основании положения о персонале.

 

3. Инструкции (регламенты).

Инструкции описывают реализацию программ управления персоналом.

Например: инструкции по найму, обучению, вознаграждению персонала. Каждая инструкция описывает реализацию бизнес – процесса по управлению персоналом.

 

4. Приказы и распоряжения.

Регламенты более низкого уровня. Их назначение – обеспечение реализации программ по управлению персоналом.

Например: приказ о введении в действие корпоративного регламента, приказ о  прекращении действия / изменении  инструкции и пр.

 

5. Информационные и справочные  материалы. 

Справочники и шаблоны. Служат в  качестве дополнений к инструкциям. Содержат информацию справочного характера и шаблоны документов (приказов, распоряжений, отчетов и пр.), появляющихся в ходе реализации программ.

Например: Путеводитель по компании (для  кандидатов), шаблон кадрового приказа, описание вакансии и пр.

Не менее важен в стратегическом управлении организация аспект управления информационными потоками между работодателем и сотрудниками.

Для примера можно выделить следующие  информационные блоки (потоки):

а) информация о правилах для сотрудников,

б) информация об изменении условий работы для группы сотрудников или информация об изменении условий работы для конкретного сотрудника,

в) конфиденциальная информация.

 

Правила управления данными информационными  потоками также должны быть строго регламентированы и описаны в  соответствующих корпоративных стандартах (положениях, инструкциях).

 

Операционное управление.

К операционному управлению можно  отнести:

Административное управление.

В административном управлении основной единицей является кадровое решение. Т.е. решение, принимаемое должностным лицом организации в отношении какого-либо сотрудника (или группы сотрудников).

Самые простые примеры кадровых решений: прием на работу, решение  об успешном прохождении испытательного срока, увольнение сотрудника, перевод  на другую должность и пр.

Каждое решение принимается  на основании определенных данных и  вследствие реализации программ управления персоналом. К примеру, решение об успешном прохождении испытательного срока принимается в рамках программы  адаптации персонала (в этом случае существует инструкция или положение об адаптации персонала) или на основании реализации программы подбора персонала.

Одним из удачных примеров принятия кадрового решения на основании  реализованной программы является аттестация персонала. На основании  проведенной аттестации могут быть приняты следующие кадровые решения: увольнение сотрудника вследствие не соответствия занимаемой должности, оставление сотрудника в прежней должности, рекомендации к изменению должности сотрудника, рекомендации о направлении сотрудника на обучение. Главная задача разработанных корпоративных стандартов при принятии кадровых решений – максимально формализовать процесс, лишить его пресловутого «человеческого» фактора. Вторая задача – дать руководителю, принимающему кадровое решение, максимум объективной информации, представленной, если такое возможно, в количественных показателях.

Также к операционному управлению мы относим управление условиями работы сотрудника. Если говорить кратко, то это включает в себя определение должности, подотчетности, функций, графика, размера оклада и компенсаций и т.д.

Условия работы определяются для различных  категорий сотрудников, для должностей. Например, для категории менеджмента  на предприятии устанавливается  ряд должностей, определяется подотчетность, устанавливается продолжительность испытательного срока, оклады, система стимулирования труда и пр. Для категории специалистов определяются другие условия работы.

И, наконец, в операционном управлении можно выделить управление трудовыми отношениями и документооборотом.

 

1.7 Внедрение системы  TQM в России

 

Решение общенациональных задач в  области качества требует широкого внедрения в организациях (предприятиях) современных эффективных систем качества, прежде всего, базирующихся на идеях и принципах концепции  всеобщего управления качеством. Как показывает мировой опыт, применение таких систем дает возможность организациям (предприятиям) существенно повышать эффективность своей деятельности, более полно учитывать запросы потребителей, гибко реагировать на их изменения, повышать качество трудовой жизни персонала, обеспечивать устойчивое положение на рынке, соблюдать требования законодательства и прочее.

Внедрение современных систем качества невозможно без широкого активного  участия в этом процессе всего  персонала, вовлечения в обеспечение качества буквально каждого работника. При этом в организации необходимо осуществить целый комплекс мер по соответствующему повышению качества рабочей силы и ее функционирования, вовлечению в процесс формирования качества и управления им персонала при обеспечении должной его мотивации. Решение проблем управления персоналом в организации, ориентированной на тотальное качество, становится, таким образом, частью проблемы внедрения современных систем качества, причем одной из наиболее значимых. Система управления персоналом должна отвечать требованиям, принципам TQM — всеобщего управления качеством, быть адекватной TQM. При этом должны формулироваться и соблюдаться определенные требования к самой системе управления персоналом, ко всем ее составляющим, разрабатываться и реализовываться механизмы обеспечения соответствующего качества этой системы.

Решение общенациональных задач в  области качества требует широкого внедрения в организациях (предприятиях) современных эффективных систем качества, прежде всего, базирующихся на идеях и принципах концепции всеобщего управления качеством. Как показывает мировой опыт, применение таких систем дает возможность организациям (предприятиям) существенно повышать эффективность своей деятельности, более полно учитывать запросы потребителей, гибко реагировать на их изменения, повышать качество трудовой жизни персонала, обеспечивать устойчивое положение на рынке, соблюдать требования законодательства и прочее. Внедрение современных систем качества невозможно без широкого активного участия в этом процессе всего персонала, вовлечения в обеспечение качества буквально каждого работника. При этом в организации необходимо осуществить целый комплекс мер по соответствующему повышению качества рабочей силы и ее функционирования, вовлечению в процесс формирования качества и управления им персонала при обеспечении должной его мотивации. Решение проблем управления персоналом в организации, ориентированной на тотальное качество, становится, таким образом, частью проблемы внедрения современных систем качества, причем одной из наиболее значимых. Система управления персоналом должна отвечать требованиям, принципам TQM — всеобщего управления качеством, быть адекватной TQM. При этом должны формулироваться и соблюдаться определенные требования к самой системе управления персоналом, ко всем ее составляющим, разрабатываться и реализовываться механизмы обеспечения соответствующего качества этой системы.