Этапы становления системы управленческого учёта direct-costing

Другой задачей  в формировании концепции управленческого учета на выбранном предприятии является создание и освоение на практике новых нетрадиционных систем получения информации о затратах, применение новых подходов к калькулированию себестоимости, подсчету финансовых результатов, а также методов анализа, контроля и принятия на этой основе управленческих решений.

Еще одна задача — освоить ценные для нас западные методы управления, что позволит формировать у наших менеджеров альтернативное мышление, возможность неоднозначного подхода к решению задач управления предприятием.

Необходимым условием формирования адекватной учетно-аналитической  системы является разработка управленческой системы учета и анализа затрат, представляющей собой упорядоченную  систему сбора и регистрации  информации о затратах и результатах по процессам, по данным которых возможно осуществление контрольно-аналитических задач, и способствующей принятию обоснованных управленческих решений. В основе этой системы лежит концепция учета затрат по процессам и видам деятельности, то есть управленческой системы учета и анализа затрат, обеспечивающей информацией систему управления затратами в конкретном ОАО «Гармония света». Целевое калькулирование является качественно спроектированной управленческой системой учета и анализа затрат, которую можно использовать в стратегических целях, и, главное, что важно для рассматриваемого предприятия - это наличие системы, осуществляющей оценку исполнения вдоль всей цепочки ценностей.

В настоящее  время решающее влияние на выбор варианта и обоснование учетной политики, на наш взгляд, должны оказывать такие факторы, как внешние условия функционирования предприятия, форма собственности и организационно-правовая форма; размеры предприятия, объемы и виды деятельности; налоги и налоговые льготы; стратегические цели и задачи фирмы; степень компьютеризации финансово-хозяйственной работы; уровень компетентности и образованности кадров.

Что касается такой  задачи калькулирования, как контроль за уровнем рентабельности, то окупаемость изделия при калькулировании по прямым (переменным) затратам видна лучше, поскольку она не искажается в результате того же распределения косвенных расходов.

Кроме того, калькуляция  себестоимости на уровне прямых (переменных) затрат в условиях рынка связана, как было сказано, с установлением нижнего предела цены, т.е. предела, до которого предприятие еще может снизить цену в случае падения спроса на его продукцию или с целью завоевания определенного рынка.

Думается, на данном этапе отечественным предприятиям нет необходимости вести параллельный учет по двум системам. Для предприятий, использующих direct-costing, достаточно периодически (в зависимости от целей управления) рассчитывать полную себестоимость внесистемно. Как показывает опыт западных стран, данные о такой себестоимости приемлемы для принятия решений.

Система управления себестоимостью должна стать реальным воплощением противозатратного механизма в рамках деятельности рассматриваемого предприятия. В этой связи, управление затратами и себестоимостью продукции - это непрерывный во времени процесс комплексного воздействия на затраты организации с целью обеспечения их оптимального уровня, структуры и динамики.

Мы далеки от мысли идеализировать какой-либо подход к калькулированию. Идеальных методов  на все случаи жизни не существует. В разных ситуациях для принятия решения нужна разная информация о себестоимости.

Заключение

Решая, какой  метод учета и калькуляции  себестоимости стоит применять, следует помнить, что не бывает универсальных  вариантов.  Однако как показано в этой работе в некоторых ситуациях direct-costing имеет ряд преимуществ. Так как, он определяет себестоимость только по переменным затратам, а постоянные затраты списывает из прибыли того периода, в котором они были произведены, то при его использовании не возникает несоответствий истинной прибыли предприятия и изложенных на бумаге расчетов.

Процесс экономической интеграции, создания транснациональных корпораций, различного рода совместных фирм и  предприятий обусловил необходимость  разработки и внедрения международных  бухгалтерских стандартов.

Идея direct-costing сегодня нашла отражение и в международных стандартах по бухгалтерскому учету, касающихся отражения затрат и формирования финансовых результатов.

В России по мере обособления предприятий  с различной формой собственности, включения механизмов свободного ценообразования и самостоятельного планирования ассортимента выпускаемой продукции, развития других сторон рыночной экономики появится и постепенно будет возрастать потребность в direct-costing, от этого будет зависеть дальнейший рост эффективности учета.

Система direct-costing нацеливает руководителей предприятия на постоянный контроль за изменениями маржинального дохода (сумм покрытия) как по предприятию в целом, так и по отдельным видам продукции. Она позволяет постоянно видеть изделия с большей рентабельностью, чтобы в перспективе переходить на их выпуск, так как при данной системе разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается, а четко вскрывается в результате отнесения условно-постоянных косвенных расходов на прибыль, минуя себестоимость. 

Рассмотренный пример показал, что имея данные об ограниченной себестоимости и суммах покрытия (маржинального дохода) по видам продукции на предприятии, можно решать такие важные управленческие задачи, как оптимизация ассортимента производимой продукции, целесообразность принятия дополнительного заказа по более низким ценам, определение оптимального размера партии продукции для продажи и т. п. В условиях применения системы direct-costing меняются не только подходы к расчетам себестоимости, но и к финансовым результатам, поскольку добавляется не менее важный показатель маржинального дохода.

Идеальных систем или идеальных методов не бывает. У каждой системы и у каждого  метода – свои достоинства и свои недостатки. Главная задача  - понять особенности систем и методов с тем, чтобы, нивелируя их негативные стороны, максимально использовать положительные, реализовать заложенные в них преимущества.

Список использованной литературы:

1. Garrison, Ray H. Managerial Accounting: concepts of planning, control, decision making. Sixth Edition, IRWIN, 2009.
2. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятия. К.: Издательский дом «Максимум», 2010. – 590 стр.
3. Журнал «Экономика и жизнь» № 50 (9264)
4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. - М.: Омега-Л, 2005. - 576с.
5. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений. - М.: ЮНИТИ, 2003.
6. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Юристъ, 2003. - 618с.
7. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
8. Соловьева О.В. Международная практика учета и отчетности: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008
9. Управленческий учет. Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2009
10. http://gaap.ru
11. Журнал «Аудит и финансовый анализ» №2