Типология кризисов организации

5 этап в жизненном цикле организации  получил название леталентный.  На этой стадии в организации  происходит нарушение ранее работавших  процессов, эта стадия характеризуется развалом организации. На данном этапе организация уже находится в кризисном состоянии, поэтому руководству следует использовать инструменты антикризисного управления для восстановления платежеспособности предприятия, в свою очередь, если это не помогло, то  последует ликвидация.

В современном менеджменте России важно знание жизненных циклов и типов организаций, т.к. это дает возможность разрабатывать мероприятия по предотвращению или смягчению негативных и усилению позитивных последствий в развитии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава2 Анализ воздействия кризисов на внутрифирменные изменения  (на примере General Motors).

2.1Изменения в организационной  структуре

В перестройке системы управления фирмы "Дженерал моторс", отразились основные направления поисков эффективных  управленческих решений, соответствующих  сегодняшним требованиям хозяйствования.

После первой мировой войны «Дженерал  Моторс» осознала серьёзность потенциальных  проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом  доказал свою эффективность, по мере расширения продукции фирмы, выхода на международные рынки, руководство  высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые  они должны принимать, превышает  их возможности. Руководство фирмы  пришло к выводу, что для обеспечения  дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности  решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые  важные полномочия нижестоящим иерархическим  уровням управления. Таким образом, «Дженерал Моторс» стала переходить к децентрализованной структуре  управления, при которой за высшим руководством оставалось решение вопросов долгосрочного планирования, распределения  ресурсов фирмы по отделениям, координации  и оценки деятельности отделений. Руководителям  отделений было делегировано право  принимать решения в областях, непосредственно связанных с  продукцией и услугами, за которые  они отвечают.

В начале 80-х годов американское автомобилестроение оказалось в  кризисной ситуации. Японские автомобили захватили до 25% американского рынка. Попытки повысить конкурентоспособность  компаний США массированными инвестициями в новое оборудование и строительство  ожидаемых результатов не принесли. К середине 80-х годов акцент перемешается в сторону изменения организации управления. Для "Дженерал моторс" наиболее сложной оказалась проблема изменения основ управленческого мышления, преодоления бюрократических тенденций в принятии решений и их осуществлении. Организационные мероприятия были направлены на дебюрократизацию управления, избавление от излишних заседаний, согласовании, составления отчетов и справок, переориентацию на реальные конечные результаты. Создание максимально эффективного предприятия, по словам главы компании Смита, требует огромных усилий по перестройке внутрифирменного управления, поскольку нынешние управленческие структуры абсолютно бессистемны. Стремительное развитие многих привело к тому, что их управление превратилось в не связанные между собой, не скоординированные и даже конкурирующие системы. По мере роста корпораций небольшие подсистемы управления, первоначально приносившие успех, попросту увеличивались в размерах. Различные системы продолжали развиваться, и расти независимо друг от друга, преследуя свои узкие цели. В результате компания часто мало отличалась от простой суммы функциональных отделов, созданных руководителями соответствующих служб, преданных управляемых ими ведомствами. Эти руководители негативно относились к другим службам и без всякой симпатии - к общефирменному системному подходу в управлении. По их мнению, такой подход неминуемо должен был разрушить уже налаженные механизмы управления, которые помогали руководителям преследовать их собственные цели. Даже современная техника, в частности компьютерная, не смогла изменить положение дел и улучшить качество управления.

Оказавшись перед необходимостью совершенствования управления, руководство "Дженерал моторс" обращается к  специализированным консалтинговым фирмам, в частности "Маккинси". Проведенная  с ее участием аттестация внутри корпоративной группы "Шевроле - Понтиак - Кэнада". Результаты данной проверки выявили сотни лишних штатных единиц; анализ работы отдела кадров показал, что впустую тратится примерно 20% рабочего времени; результаты работы отдела маркетинга показали аналогичную картину. Такого рода исследования послужили основой принятия конкретных решений. Так, к 1990г. аппарат управления фирмы был сокращен на четверть. Разумеется, не все в корпорации с энтузиазмом следили за подобным ходом событий. Большинство управляющих избрало тактику пассивного сопротивления. Открыто не высказывая недовольства, они сознательно не меняли стиль действий, методы управления.

Пассивное сопротивление - результат  того, что в психологии получило название "благоприобретенной беспомощности". Специалист или группа так долго  приучались действовать по приказу, что просто не в состоянии принять  самостоятельного решения, когда в  этом возникает необходимость. Именно это служит одним из главных препятствий  на пути реорганизации корпорации. Изменить коренным образом содержание и стиль работы аппарата управления, добиться более креативного управления в среднем звене - в этом руководство  фирмы видело основную задачу реорганизации.

Перестройка организационной структуры "Дженерал моторс" началась с выделения  в 1981г. в самостоятельную группу всех операций по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей  и автобусов. Год спустя упразднили прежние инженерно-технические службы и конструкторские бюро и вместо них создали инженерные центры, объединившие функции проектирования и дизайна  автомобилей, их деталей и узлов, а также разработки и совершенствования  технологических процессов. В 1984г. началась реорганизация основного для "Дженерал моторс" производства легковых автомобилей. Руководство фирмы посчитало, что  такая реорганизация позволит выполнить  график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен машин, почти неотличимых друг от друга. Задачей реорганизации в компании было повышение конкурентоспособности за счёт отказа от старой философии управления, требующей централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми процессами в корпорации, формализованного обоснования всех хозяйственных решений. В "Дженерал моторс" приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде.

Пять автомобильных отделений  корпорации ("Шевроле", "Понтиак", "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак") были преобразованы в две супергруппы, наделенные всеми полномочиями по проектированию, производству, сборке и маркетингу легковых автомобилей. Первую образовали отделения "Шевроле" и "Понтиак. Вторую - "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак". Создание двух супергрупп обозначило курс на реальную децентрализацию, повышение самостоятельности производственных подразделений, ориентацию их деятельности на конечный результат. Прежде производственные операции были организованы по принципу технологической цепочки. Проектные  службы разрабатывали узлы, детали и компоненты автомобилей, а изготавливали  их в специализированных отделениях заводов. Специальные подразделения  занимались производством кузовов (отделение "Фишер боди") и сборкой  автомобилей. Отделения по маркам автомобилей ("Шевроле", "Понтиак" и т.д.) фактически осуществляли лишь их сбыт через дилерскую фирменную сеть. Таким образом, маркетинговые функции  остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели  большую степень централизации. После реорганизации производства легковых автомобилей две супергруппы  получили статус "центров прибыли". При этом функциональные службы на уровне штабквартиры (дизайна, проектирования, управления кадрами и др.), которые возглавляли вице-президенты, отвечавшие за соответствующий участок работы, частично были ликвидированы, а частично переведены в распоряжение супергрупп. Реформированы были также сборочное и кузовное производства, которые превратились в последующем в практически самостоятельные хозяйства, диктовавшие свою волю продуктовым отделениям. Этому способствовала утвердившаяся в "Дженерал моторс" форма оплаты внутренних кооперационных поставок. Отделения платили кузовному производству и сборочным цехам за их продукцию по фактическому уровню издержек плюс фиксированный процент. Ясно, что такой порядок не только не стимулировал снижение, но, наоборот, поощрял увеличение издержек производства. В свою очередь, автомобильные отделения, отгружали дилерам автомобили по более высокой цене. Дилеры, таким образом, были вынуждены либо идти на уменьшение своей нормы прибыли, чтобы продолжать продавать машины по конкурентной цене, либо повышать цену, теряя покупателей и в конечном итоге уменьшая заказы на автомобили фирмы. Организационное объединение функций проектирования, производства и сбыта призвано ликвидировать этот анахронизм. Упразднение лишних, дублирующих управленческих звеньев и служб, сокращение документооборота должны выразиться в 30 %-ном снижении совокупных издержек в расчете на один автомобиль. Образовав две супергруппы, руководство корпорации проявило новаторский подход, предоставив их управляющим неограниченные права по формированию систем управления. Во многом благодаря этому внутренняя организация супергрупп далеко не одинакова. Так, хотя структура "Шевроле - Понтиак - Кэнада" в значительной мере централизована, руководство пытается придать ей гибкость посредством внедрения элемента матричной организации. Для этого осуществляются программы переподготовки персонала и обучения его соответствующим методам управления. В другой супергруппе, "Бьюик - Олдсмобил - Кадиллак", управление децентрализовано. Каждая продуктовая программа осуществляется в рамках "независимой хозяйственной единицы", которая функционирует на принципах полного хозрасчета, т.е. несет ответственность за весь спектр производственно-хозяйственных функций. Реорганизация "Дженерал моторс" предусматривала также создание малых межфункциональных координационных групп, или целевых проектно-технических "команд", одно из основных назначений которых - изыскание возможностей использования в различных частях корпорации технических нововведений, разработанных в том или ином подразделении. Предусматривалось также активное перемещение персонала из наиболее динамичных, передовых подразделений - "Электроник дейтасистемз", "Хьюз эйркрафт" (крупные производители электронного и военного оборудования), приобретенных "Дженерал моторс" в 1984-1985гг., и "Сатурн" - в  автомобильные супергруппы.

 

2.2 Изменения в организационной культуре

Рассмотрим  историю автомобильного сборочного завода General Motor в Фримонте, штат Калифорния. В 1950-е гг. компания General Motor начала деятельность, подразумевалось строительство  заводов в южных и западных штатах США. Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроителей (UAW) увидел в этом стремление вывести  из-под своего влияния часть компании. Стратегия интерпретировалась как  желание «оставить UAW в верхних  штатах Среднего Запада и переехать  на Запад, чтобы не иметь с ним  дела». Однако заводы не только остались под опекой UAW, но и оказались самыми враждебными трудовыми коллективами во всей корпорации GM. Одним из этих заводов и был завод, построенный  в Фримонте, где собирался легковой автомобиль «Chevrolet Nova». Он включал огромный производственный комплекс, площадь  крытых цехов которого измерялась несколькими  миллионами квадратных футов. К 1982 г. завод  работал на губительно низком уровне. Каждый год наемными работниками  завода подавалось около пяти тысяч  жалоб. При пяти тысячах рабочих  это составляло по жалобе в год на человека! Более двух тысяч из них не могло быть удовлетворено. Три-четыре раза в год происходила стихийная забастовка. Затраты на сборку одного автомобиля составляли на 30% больше, чем у японских конкурентов, тенденция динамики затрат была негативной, ежемесячный аудит качества определял заводу место на нижней черте показателей по корпорации в целом, производительность труда тоже была самой низкой в компании. Удовлетворенность покупателей автомобилем «Chevrolet Nova» была ниже любых допустимых уровней. Было использовано множество программ улучшения ситуации кружки качества, статистический контроль процессов, системы новых стимулов, жесткий контроль, снижение численности персонала и многое другое. Ничто не работало. Качество, производительность труда и уровни удовлетворения потребителя оставались ужасающими. Конечно компании не по карману продолжать работать на таком уровне показателей. Низкое качество продукции отрицательно сказывалось на репутации корпорации в целом и всех ее подразделений (т. е. Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet). Затраты просто на поддержание завода в эксплуатационном состоянии были слишком обременительны, а его менеджмент не получал ничего, кроме огорчений от общения со своим трудовым коллективом. В конце 1982 г. было принято решение о закрытии завода.  Далее GM предприняла нечто интересное. Компания пошла на контакт со своим сильнейшим конкурентом — компанией Toyota и предложила совместно создать дизайн и организовать производство легкового автомобиля. Производственная система Toyota, в общем, считалась в то время лучшей в мире, а GM переживала трудные времена, пытаясь найти способ, каким образом хотя бы зафиксировать отчетные показатели своей деятельности на нефункционирующем заводе во Фримонте. GM теряла рыночную долю, отдавая ее Toyota. Компания Toyota использовала предоставленный шанс. Так как, GM была крупнейшей в мире компанией с крупнейшими в мире сетями поставщиков и дилеров, и, значит, для Toyota открывалась возможность утвердиться на территории США.

Предложенные  условия компании GM, на которые согласилась Toyota, были следующие:

1. Использовать  производственные площади во  Фримонте, но без перепрофилирования  завода. Надлежало использовать  старое оборудование. 2. силу условий  трудового договора в создающемся  совместном предприятии никто  не будет иметь полной свободы  найма рабочей силы. В первую  очередь должны быть наняты  рабочие, объединенные в профсоюз UAW, а их возврат на завод  необходимо оформлять с учетом  трудового стажа. Самые пожилые  и наиболее несговорчивые наемные  работники, как раз те, кто дольше  других докучал менеджменту жалобами, первыми получали приглашение  на работу.

Компания Toyota выставила всего одно требование: заводской менеджмент GM заменят  менеджеры Toyota.

При данных договоренностях завод был открыт в самом конце 1985 г. Для него было выбрано название NUMMI — New United Motors Manufacturing Incorporated. В течение первых двух лет он выпускал «Chevrolet Nova», затем этот автомобиль стал поэтапно сниматься с производства и на замену ему пришли «Geo Prism* и «Toyota Corolla». В таблице 1 представлены данные о производственных показателях прежнего завода GM и NUMMI по истечении одного года его работы. Объемы продаж продукции завода NUMMI имели позитивные тенденции, показатели качества автомобилей и удовлетворенность покупателей стали наивысшими в компании, «Toyota Corolla» характеризовалась меньшим количеством неполадок, чем ее аналог, производившийся в Японии, а производительность труда вдвое превысила средний показатель по корпорации в целом.

Как произошел  этот переворот? Что принималось  в расчет для достижения такого значительного  улучшения производственных показателей? Можно, конечно, перечислить множество  факторов, но лучшей иллюстрацией к  объяснению самого важного из них  может послужить интервью с одним  из рабочих NUMMI. Он проработал на заводе GM более двадцати лет. Его попросили описать ощущаемое им самим различие между заводом, который находился в руках менеджмента GM, и тем же заводом после формирования совместного предприятия. Этот член профсоюза UAW сказал, что до создания совместного предприятия он, идя с работы, внутренне посмеивался по поводу тех вещей, до которых додумался за день, стремясь нанести вред системе. Он, например, запихивал недоеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля. «Представьте себе, покупатель шестой месяц не расстается со своим автомобилем, но так и не может взять в толк, откуда исходит этот ужасный запах; где ему догадаться, что внутри двери гниют остатки моего сэндвича», — рассказывал рабочий. Или он оставлял незатянутым монтажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась затем наглухо. Покупателю или покупательнице никогда точно не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет, потому что звук отражается всем кузовом автомобиля. «Вычислить источник было просто невозможно, — заверял интервьюируемый рабочий. Далее он комментировал: «Теперь, из-за того, что количество тарифных ставок было так резко сокращено, нам всем позволили иметь личные визитки и назначать себе в них любые звания. В своей визитке я присвоил себе титул "Директор по совершенствованию сварки"». В действительности его работа заключалась в мониторинге работы ряда сварочных роботов, соединявших детали рамной конструкции автомобиля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на игру "San Francisco FortyNiners" или "Golden State Warriors", либо отправляюсь в Disneyland, я разыскиваю на парковке "Geo Prism" и "Toyota Carolla". Увидев машину, я достаю визитку и пишу на ее обороте: "Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы". Я кладу карточку под щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей». Различие между заводом в 1982 и в 1992 гг., когда проводилось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул саму внутреннюю сущность организации, ее ценности и несущую конструкцию, поэтому спустя десятилетие он оказался совершенна иным, чем был в 1982 г. Наемные работники просто приняли новый способ восприятия компании и своей роли в ее составе. Более высокие уровни показателей производительности труда, качества, рентабельности, так же как благоприятный моральный климат, — это лишь прямое следствие изменения культуры фирмы. Если оно не составляет единое целое с другими типами стимулов к переменам, уменьшение размеров, реинжениринг, успех маловероятен. Без изменения организационной культуры на длительное время улучшение показателей деятельности организации маловероятно.