Стратегія і тактика в антикризовому управлінні

       

        Джерело: [ складено автором за додатками Б, В, Г, Д, К, Л; 26]

   Коефіцієнт оборотності активів та основних засобів в 2010 році більший ніж в 2009 році на 16,7 % та 17,3 % відповідно. У 2011 р. коефіцієнт оборотності активів більший ніж у 2010 р. на 32,8 %, а коефіцієнт оборотності основних засобів більший на 34,5 % порівняно з 2010 р.. Коефіцієнт оборотності власного капіталу перевищує в 2010 році на 31,2% в порівнянні з 2009 та у 2011 р. цей показник більший на 32,1 %. Це позитивна тенденція для ПАТ  « Білоцерківський хлібокомбінат».

  Ступінь привабливості функціонування підприємства найточніше визначає показник рентабельності. Рентабельність – це якісний показник, який характеризує рівень використання наявних ресурсів у процесі виробництва. Показники рентабельності наведені в таблиці 2.12.  

 

 

 Таблиця 2.12

Показники рентабельності підприємства

Показники	Значення показників			Норматив
	2009 рік	2010 рік	2011  рік
1	2	3	4	5
Коефіцієнт рентабельності активів = Чистий прибуток або збиток / Середнє значення активів (баланс активів)	0,0176	0,0027	0,0179	maximum
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу = Чистий прибуток або  збиток / Середнє значення власного капіталу (розділу 1 балансу)	0,0282	0,0048	0,0323	maximum
Коефіцієнт рентабельності діяльності = Чистий прибуток або збиток / Чистий дохід (виручка) від реалізації товарів, робіт, послуг	0,0082	0,0011	0,0054	maximum

 

Джерело: [ складено автором за додатками Б, В, Г, Д, К, Л; 35]

З таблиці робимо висновок, що так, як у 2010 році підприємство отримало чистий прибуток на 171,1 тис. грн. менший ніж у 2009 році, то відповідно показники рентабельності підприємства за 2010 рік є значно меншими, ніж у 2009 р. А у 2011 р. Білоцерківський хлібокомбінат отримав значний прибуток ( на 453,5 тис.грн. більший ніж у 2010р.), то показники рентабельності значно зросли та перевищили показники 2009р., що показує цілеспрямовану та наполегливу роботу підприємства.

 Отже, можна зробити  висновок, що підприємство працює  загалом стабільно, збитків не  отримувало протягом 2009 – 2011 років. Але у 2010 році ВАТ «Білоцерківський хлібокомбінат» отримало значно менший чистий прибуток, що становив 35,4 тис. грн., порівняно з 2009, коли підприємство отримало прибутку на суму 206,5 тис. грн. Але у 2011 році підприємство покращило своє становище та отримало прибутку на суму 488,9 тис. грн., що навіть більше ніж у 2009 р. на 282,4 тис.грн.

 

 

2.3 Аналіз конкурентоздатності продукції ПАТ «Білоцерківський      хлібокомбінат»

 

Для того щоб вижити й  успішно розвиватися в умовах конкуренції, компанія повинна стежити  за всіма змінами на ринку: вимогами споживачів, співвідношенням цін, конкуренцією, а також за створенням нових виробів, введенням нових елементів у  дистриб'юторську (розподільчу) мережу.

Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності продукції  має включати сукупність організаційних, науково-технічних, екологічних, інвестиційних, управлінських та інших рішень, пов'язаних між собою єдиною метою. Для досягнення позитивного результату керівництво  повинно забезпечити зростання  якісного рівня продукції та максимальне  задоволення вимог іноземних  споживачів при одночасній мінімізації  витрат на її виготовлення й реалізацію.

Порівнюючи Білоцерківський  хлібокомбінат з конкурентами, можна  виділити її сильні і слабкі сторони, можливості і загрози, які наведені у таблиці 2.13.

Таблиця 2.13

SWOT- аналіз ПАТ «Білоцерківський хлібокомбінат»

Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
1	2
Контроль над значною  часткою ринку хліба (домінування) і булочних виробів – по м.Біла Церква (50-60 %); велика соціально-політична  значимість продукції	Наявність застарілого, зношеного, енергозатратного устаткування та технологій на підприємстві, необхідність частих ремонтів і перевірки  технічного стану; низька продуктивність праці; непристосованість виробничих приміщень під сучасне обладнання
Відносно  низький рівень конкуренції виробників хліба	Державне  регулювання рівня рентабельності на основні види продукції на рівні 5-10%; втручання у ціноутворення; стримування  підняття цін
Налагоджені ділові зв'язки зі споживачами продукції  і постачальниками сировини, матеріалів	Недостатня  прибутковість через високі витрати; відсутність дешевих джерел фінансування модернізації виробничих потужностей
Продовження табл. 2.13
1	2
Наявність кваліфікованого виробничого персоналу, що має досвід роботи в даній області	Доволі низький  платоспроможний попит на булочні, кондитерські вироби
Можливість  переймати позитивний досвід у колег  по ПАТ «Київхліб»; наявність сильних  позицій в сфері державного затвердження нових виробів (в т.ч. і через  дирекцію ПАТ «Київхліб»)	Внутрішньофірмова конкуренція; поступова втрата ринку  кондитерських виробів (низька конкурентоспроможність, маркетингові помилки)
Накопичений багаторічний виробничий досвід роботи на ринку хлібобулочних і борошняних кондитерських виробів	Нестабільна якість; неузгодженість дій і взаємодії  підрозділів (особливо виробництва  і збутової ланки); невмотивованість робітників
Короткий  виробничий цикл, швидкий обіг коштів	Труднощі  в організації збуту, відсутність  ефективної служби маркетингу; безсистемність запровадження у виробництво  та на ринок нових видів,  відсутність  маркетингових планів
Зручне  місце розташування підприємства щодо районів міста (в центрі)	Існує низька ефективність процесу відвантаження  споживачам продукції (регулярні зриви  графіку доставки)
Близькість до основного  постачальника високоякісного борошна (КП «Білоцерківхлібопродукт») – партнерські відносини	Ускладненість завантаження великогабаритних транспортних засобів, застарілий автопарк
Зовнішні сприятливі можливості (O)	Зовнішні загрози підприємству (T)
Попит на кондитерські вироби має стійку тенденцію до збільшення	Зростання рівня конкуренції; поступове зниження попиту на основні види продукції
Утвердження ринкового механізму  ціноутворення на товарному ринку	Нестабільність  та недосконалість законодавства (в  т.ч. податкового)
Становлення ринкових відносин в Україні	Низька інвестиційна привабливість хлібопекарської  галузі
Бажання закордонних фірм поставляти сучасне хлібопекарське устаткування на український ринок	Стійка тенденція  до власного виробництва (випічки булочних та кондитерських виробів) в сучасних мережевих продовольчих супермаркетах

          Джерело: [ складено автором]

Сильною стороною є контроль над  значною часткою ринку хліба  і хлібобулочних виробів (підприємство являється єдиним хлібокомбінатом в м.Біла Церква), використання у виробництві тільки натуральних інгредієнтів. Слабкими сторонами – застаріле обладнання, низька виробнича гнучкість, нестабільна якість, відсутність ефективної системи збуту. Фірма не є ціновим лідером. На комбінаті існує частково адаптована до сьогоднішнього дня маркетингова концепція. Вона насамперед  ґрунтується на інтенсифікації комерційних зусиль (в певній мірі в сфері стимулювання і збуту), частковому використанні засобів формування попиту і стимулюванні збуту. У перспективі планується скорочення (оптимізація) асортименту кондитерської продукції, що випускається, а також заміна зношених основних фондів.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього і внутрішнього середовища можливо за допомогою матриці  SWOT – аналізу, наведеної в таблиці 2.14

Таблиця 2.14

Матриця SWOT – аналізу ПАТ «Білоцерківський Хлібокомбінат»

		Зовнішнє середовище
		Можливості	Загрози
Внутрішнє  середовище	Сильні сторони	поле СіМ: зміцнення ринкових позицій; виведення на ринок нових  прибуткових виробів; використання позитивної ділової репутації задля просунення і збуту кондвиробів; оперування значимістю продукції; пошук лізингової схеми  придбання сучасного обладнання	поле СіЗ: зосередженість на виробництві  масових і високорентабельних видів  кондвиробів (торти); контрактування на майбутнє необхідних обсягів зерна по цінам  при збиранні врожаю; розширення представленості  в торговельній мережі (в т.ч. через  АТ «Київхліб»)
	Слабкі сторони	поле СлМ: партнерство з виробниками  сучасного обладнання; кредитування задля  придбання сучасного технологічного обладнання; оновлення автомобільного парку за лізинговою схемою	поле СлЗ: зниження витрат на виробництво; страхування ризиків  зростання цін на зерно, борошно, основну сировину; тісна співпраця з борошномельним підприємством «Білоцерківхлібопродукт»;

         Джерело: [ складено автором]

Поле СіМ: наявність домінування  на ринку хліба дасть можливість отримання прибутку у запланованому  розмірі – при відміні державного регулювання цін на хліб (зняття обмеження рентабельності виробництва).

Поле СіЗ: спеціалізація у хлібопекарські галузі на протязі 68років – пом’якшення  загрози виробництва хлібобулочних  виробів сучасними торговими  мережами, які стрімко розвивають власне пекарське виробництво.

Поле СлМ: здешевлення кредитів, розвиток фінансового та фондового ринків – можливість оновити застарілі основні фонди і затратні технології виробництва.

Поле СлЗ: низька інвестиційна привабливість, державне втручання у ціноутворення  і недостатня прибутковість виробничої діяльності створює реальну загрозу  існуванню підприємства як самостійної  господарської одиниці.

Слід, також, зазначити, що проблемами на ринку хліба та хлібопродуктів залишаються: низька якість технологічного оснащення хлібозаводів;  недостатній  захист споживачів хліба та хлібопродуктів від неякісної продукції (високого вмісту шкідливих речовин для  здоров’я людини); відсутня внутрішня  підтримка цін і виробників при  встановленні фіксованих цін на продукцію; програма розвитку хлібопекарської  промисловості, яка б гарантувала  якість та безпеку споживання хлібобулочних  виробів; недостатнє бюджетне фінансування мережі незалежних лабораторій  та наукових розробок тощо.

Для оцінки конкурентоспроможності продукції  ПАТ «Білоцерківський хлібокомбінат» застосуємо матрицю Мак-Кінсі, складену на основі даних підприємства. Основою матриці є два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічної зони господарювання. Показники, які відтворюють сутність привабливості ринку і конкурентоспроможності таких СЗГ (стратегічних зон господарювання) як: хлібобулочні, кондитерські, сухарні, бараночні та дієтичні вироби наведені на рисунку 3.1.

          Аналізуючи матрицю Мак-Кінсі, можна зробити такі висновки: хлібобулочні вироби потрапили в перший квадрант, в якому знаходиться СЗГ, яка діє на дуже перспективному ринку і має на ньому сильні конкурентні позиції; кондитерські та дієтичні вироби потрапили в зону вибіркового розвитку (квадрант 5), який включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту СЗГ підприємства; сухарні вироби потрапили в зону збору урожаю (квадрант 7), який діє на неперспективному ринку збуту; бараночні вироби також потрапили в зону збору урожаю (але квадрант 8), який включає середню конкурентоспроможну СЗГ, та діє на ринку низької привабливості.

 

          Конкурентоспроможність СЗГ

 

                    Низька                       Середня                   Висока

                           5,0

                          Висока

                 

 3,67

                       Середня

                  

                            2,33      

                         Низька

                        

                               1,0

                                         1,0                        2,33                          3,67                           5,0    

Рис. 2.1. Матриця Мак-Кінсі [складено автором за даними підприємства]

          Для хлібобулочних виробів, які потрапили в зону росту рекомендується стратегія захисту позицій, потрібно сконцентрувати увагу на підтримання конкурентних переваг, а також розширення виробництва.

Для кондитерських та дієтичних  виробів рекомендується стратегія  вибіркового розвитку, тобто пошук  шляхів отримання конкурентних переваг  та інвестування у ті сегменти, де прибутковість  висока, а ризик малий.

Для бараночних виробів рекомендується стратегія збору урожаю, а саме пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, а також  зменшення інвестування.

Для сухарних виробів рекомендується після використання останніх можливостей  перейти до їх ліквідації.

Підставою успішного просування хлібобулочних  і кондитерських виробів на ринок  є те, що підприємство продумує стратегію  і політику ціноутворення на дані групи виробів.

Підприємству необхідно  розвивати стратегічну зону господарювання, цільовий ринок, підвищувати свої ринкові  переваги і надбання. Одним з елементів  подальшого розвитку є освоєння нових  ринків збуту, диверсифікація постачання сировини; освоєння нових напрямків  вкладення капіталу і отримання  прибутку.

На сучасному етапі  перед підприємствами усіх галузей  дуже гостро стоїть проблема посилення конкуренції на ринку, не є винятком і Білоцерківський хлібокомбінат. Відтепер підприємству, щоб вижити, потрібно постійно вести конкурентну боротьбу за збереження свого положення на ринку та завоювання нових ринків збуту. Крім того ситуація ускладнюється низьким рівнем платоспроможності українських споживачів. Отже, щоб продати свій продукт, виробник повинен знати погреби споживачів, а відповідно і пропонувати споживачеві саме ту продукцію, в якій споживач відчуває потребу. Виявити, які ж саме продукти необхідні споживачу та якої якості, можна за допомогою маркетингових досліджень, а також виявлення загальних тенденцій на ринку. Важливу роль при цьому відіграє постійне покращання якості упаковки і самої продукції, також ефективне ведення асортиментної політики.