Роль реструктуризации в антикризисном управлении

     Эффективность проведения реструктуризации связана  с определением ее критериев.

Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

• «жесткие», которые поддаются количественному измерению;
• «эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

     «Жесткие» критерии эффективности реструктуризации — это привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

     «Эластичные»  критерии эффективности реструктуризации — это число руководителей  верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия  российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

     Поскольку у большинства руководителей  российских предприятий не хватает  разнообразных управленческих и  профессиональных навыков, необходимых  для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем. 

     3 Роль реструктуризации в антикризисном управлении

     Реструктуризация  на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

• вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;
• реструктуризация и реорганизация действующих фирм;
• выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

     Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных  последствий (передача имущества более  эффективным собственникам без  ликвидации рабочих мест).

     Массовое  банкротство предприятий в современных  российских условиях неосуществимо, поскольку  многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

     Многие  российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие  потребуются ресурсы, почему организация  движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь  определенную внутреннюю структуру, которая  возникает в результате расщепления  общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого  нужно иметь структурированное  информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться  и принимать решения.

     Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся  в приведении организационной и  производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных  участков в соответствие с объемом  продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это  значит, что надо осуществить изменения  в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе  персонала и т.д., что обеспечит  как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или  очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

     В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

• предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;
• текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

     Предприятие сталкивается с нежелательными для  себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния  от запланированного (снижение показателей  продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

• текущее  положение предприятия благополучно. Задача предприятия — ускоренное наращивание отрыва от ближайших  конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в  случае ранней идентификации кризисной  ситуации предоставляется большая  свобода маневра и более широкий  выбор антикризисных процедур, в  том числе методов и средств  реструктуризации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Поскольку у большинства руководителей  российских предприятий не хватает  разнообразных управленческих и  профессиональных навыков, необходимых  для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

     Весь  спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

     В рамках общей концепции путем  реализации оперативных мероприятий  должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а  также задача улучшения результатов  деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения  качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

     Большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос — выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как  средство по ликвидации неплатежеспособного  пред приятия, а прежде всего как  возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать  в его рамках. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Антикризисное  управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2005.

2. Оценка  недвижимости и бизнеса. Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», 2003.

3. Финансы  предприятия: Учебник. 4-е издание,  перераб. и доп. – М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.

4. Справочно-правовая  система «Гарант»