Антикризисное управление

Для различных предприятий  характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в  стратегию фирмы, а может и  войти с ней в противоречие. В ряде случаев преобладание одного стиля приводит к проблемам. Считается, что автократический стиль управления полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Компетенции (навыки) и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, т.к. их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры  могут сравнить то, что требуется  для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет фирма.

Сравнивая желаемое с  действительным, менеджеры могут  использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

• навыки и ресурсы;
• структура и системы;
• управленческая культура.⁵

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. Для определения необходимых стратегических изменений можно использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии: нужный вариант, реальная ситуация, необходимые изменения, варианты решений. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов указывает на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов показывают, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен). Графа “Варианты решений” может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов.

В кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при реализации определенной тактики антикризисного управления необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Тактика наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

На средних и малых  предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала  к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за осуществление определенной тактики, внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах  предприятия и слабом восприятии персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда реализация антикризисной стратегии, и в этом обнаруживает себя тактика, отделяется от оперативной деятельности. Значительную помощь в тактике проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Существует достаточно примеров того, что тактика проведения стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые стратегические изменения могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если эти изменения не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. Так, например, принципиальные нововведения Ли Яккока в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в 1 доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти изменения привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.⁶

Глава 2. Анализ и оценка риска при разработке стратегии антикризисного управления предприятием

2.1 Антикризисное управление риском

 

В кризисных ситуациях  рождается огромное количество рисков. Эти риски очень разнообразны по содержанию, величине возможных  потерь и источнику проявления. В  связи с этим возникает потребность в создании системы управления рисками с привлечением опытных «рискменеджеров», которые являются специалистами по управлению рисковых ситуаций.⁷

Самым наглядным примером управления риском принято считать  процесс выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми считаются решения, которые принимаются в условиях неопределенности, но при известной вероятности достижения результата. Целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности управленческих функций.

Управленческий риск исследуется целенаправленным процессом  управления, у которого имеются организационные, экономические, информационные, временные, правовые и социальные параметры. Информационный аспект заключается в преобразовании информации об источниках и фактах неопределенности, информации об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в таких процессах, как производство и реализация продукции. Затем эта информация преобразуется в показатели уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска. Также мы получаем информацию и об отрицательном воздействии деятельности на социальные и экологические условия жизни.⁸

Изучим функции и  средства управления, которые характеризуют  процесс управления риском. Поговорим о стадиях процесса выработки и реализации рисковых решений. Главенствующую роль в них занимает информационный анализ, который включает в себя работы по мониторингу внутренней и внешней среды, по предотвращению появления новых источников риска и изучению известных факторов. Также существует такое понятие, как диагностика ситуации. Она зависит от специфики задачи, которую предстоит решить, основной объем работы заключается в изучении причин, которые вызывают отклонения риска. Разработка вариантов решений как стадия процесса управления основывается на том, что для каждого варианта решений изучаются пределы вероятного отрицательного проявления риска. Стадия принятия решения содержит обоснования параметров допустимого риска и разработку системы ответственности.

И заключительной стадией, конечно, является организация и  реализация. Ее основная задача – реализация риск-решения. Своевременный контроль отклонений параметров риска и корректировка часто имеют существенное значение.⁹

Также существуют основные средства воздействия, используемые при управлении риском. Стратегия управления – это действия, направленные на обеспечение и изучение задач, функций и целей риск-менеджера предприятия. Критерии выбора риск решения определяют границы правомерности в зависимости от объема продаж, размера затрат, инфляции и изменения цен. Выявление путей и средств минимизации риска потерь. Сюда входит страхование и другие различные защиты от риска, которые в условиях антикризисного управления являются обязательными. И в конце осуществляется оценка эффективности достигнутого уровня потерь к затратам на управление риском.

Таким образом, можно  сделать вывод, что оценка риска  является частью оценки эффективности.

При управлении организациями  возникают организационно-управленческие звенья. К ним относятся такие, как прогнозирование и экспертиза рисков, консультационные службы. Самым простым решением принято считать введение на предприятие должности рискового менеджера и создание органа, который координирует действия по управлению основными видами риска.

Невероятно большое  значение в антикризисном менеджменте  приобретает профессионализм в  управлении риска ситуациями.

Для успешного управления риском необходимо:

1) система информационного обеспечения, соответствующая мировым тенденция развития информационных технологий;

2) управленческое образование персонала;

3) профессиональные навыки.¹⁰

2.2 Методы оценки неопределенности риска при разработке стратегии и тактики антикризисного управления

 

Любая финансовая операция может быть охарактеризована с позиции дохода и (или) доходности, на которые может рассчитывать лицо, инициировавшее эту операцию. Риск, связанный с операцией, означает вероятность неполучения желаемых или ожидаемых значений целевых показателей. Теоретически можно оценивать вероятность недостижения целевого значения, однако очевидно, что факторы, влияющие па значение целевого показателя, действуют как в «положительном», т.е. благоприятном, так и в «отрицательном», т.е. неблагоприятном, направлениях.

В этих условиях задача оценки легко формализуется следующим образом. Имеется целевое значение некоторого показателя; требуется дать характеристику отклонения возможных фактических значений от этой цели. Из курса статистики известно, что подобную характеристику можно получить с помощью показателей вариации, количественно описывающих вариабельность оцениваемого признака.

Таким образом, в приложении к финансовым операциям речь идет об оценке вариабельности ожидаемого дохода (доходности), а в качестве критериев оценки можно использовать такие статистические коэффициенты, как размах вариации, дисперсия, среднее квадратическое отклонение, называемое иногда стандартным, и коэффициент вариации.

Рассмотрим ряд статистических величин (это могут быть как абсолютные, так и относительные величины):

Х1, Х2 , Х3, …Хn

Размахом вариации называется разность между максимальным и минимальным значениями признака данного ряда:

R = Хmax - Хmin

Этот показатель имеет  много недостатков, выделим без  комментариев лишь три из них:

Во-первых, он дает грубую оценку степени вариации значений признака.

Во-вторых, он является абсолютным показателем и потому его применение в сравнительном анализе весьма ограничено.

В-третьих, его величина слишком зависит от крайних значений ранжированного ряда.

Среднее квадратическое отклонение показывает среднее отклонение значений варьирующего признака относительно центра распределения, в данном случае средней арифметической. Этот показатель рассчитывается по формуле:

Все вышеприведенные  показатели обладают одним общим недостатком — это абсолютные показатели, значение которых существенно зависит от абсолютных значений исходного признака ряда.

 

Глава 3. Оценка риска при Выборе антикризисной стратегии для предприятия ООО «МИР ДОСТАВКИ»

 

3.1 Общая характеристика и структура предприятия

 

Общество ограниченной ответственности «Мир доставки» создано на основании учредительного договора 01 сентября 2008 года решением собрания учредителей.¹¹

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура ООО «Мир доставки»

Предметом деятельности Общества является оказание гражданам и организациям услуг. Основной вид деятельности ООО «Мир доставки» - почтовая и курьерская деятельность: доставка простых писем, писем с уведомлением, доставка пакета документов, рекламной и информационной продукции и прочие курьерские услуги.

Организационная структура управления ООО «Мир доставки» имеет три уровня (рис.1.):

• общее собрание учредителей;
• аппарат управления;
• агентства по доставке – обособленные подразделения Общества, образованные в каждом округе г. Челябинска и на всей территории Челябинской области.

Основной задачей ООО  «Мир доставки» является представление всех видов перечисленных выше услуг населению и организациям Челябинской области во взаимодействии с местными и федеральными органами власти, применяя современные технологии, используя труд квалифицированных сотрудников, нацеливание на лидирующие позиции среди организаций курьерской доставки.

3.2 Исследование внешней среды предприятия

 

Для результативного  изучения состояния компонентов макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. В ООО «Мир доставки» анализом и наблюдением внешней среды занимается менеджер. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

Для написания данной контрольной работы и исследования внешней среды ООО «Мир доставки» были использованы следующие методы: анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях, анализ опыта деятельности организации, изучение мнения сотрудников организации.

Клиенты.

Анализ клиентской базы как компонента непосредственного окружения ООО «Мир доставки» в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает услуги, реализуемые организацией. Изучение клиентов позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж может рассчитывать общество, насколько можно расширить круг потенциальных клиентов, что ожидает продукт в будущем и много другое.