Антикризисное управление предприятия

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

Антикризисное регулирование состояния предприятий………………….….4

Заключение………………………………………………………….……..….21

Библиографический список……………………………………………….…22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

введение

 

Современное состояние отечественной экономики, особенности кризисных процессов в России привлекают внимание учёных к анализу этих злободневных проблем. Поэтому сохраняется актуальность исследования цикличности рыночных процессов, особенно для стран с переходной экономикой.

Анализ циклической формы движения рыночной экономики позволяет показать потенциальные возможности кризиса как стимула новой ступени развития, которые воплощаются в реальность не без помощи мер антикризисного регулирования.

Антикризисное регулирование предполагает анализ зарождения и протекания циклических процессов, а также выработку специальных антикризисных стратегий для смягчения последствий кризисов. Основными задачами антикризисного регулирования являются смягчение кризисных процессов и использование кризиса как стартовой точки для нового витка развития экономической системы.

Антикризисное регулирование существует как на макро-, так и на микроуровне. Поскольку именно предприятие является основным звеном национального хозяйства, то и кризисные процессы проявляются наиболее отчетливо на предприятиях. Антикризисные мероприятия на макроуровне создают благоприятную среду для преодоления предприятиями кризиса с наименьшими потерями. В то же время, ситуация на каждом конкретном предприятии в большой степени зависит от действий его руководства во время вхождения предприятия в кризисную фазу. Поэтому именно антикризисное управление на микроуровне имеет наибольшее практическое значение для состояния экономики в целом.

Для экономической науки России проблема антикризисного регулирования - новая, неразработанная тема. Особенно это касается антикризисного управления на микроуровне.

Антикризисное регулирование состояния предприятий

 

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обуславливают необходимость разработки на предприятии стратегии антикризисного управления.

Термин «управление» имеет в отечественной науке весьма длительную историю и достаточно четкую категориальную определенность.

Под управлением в широком смысле слова понимается целенаправленное воздействие.

Управление как экономическая категория предполагает наличие одушевленных субъекта (кто?) и объекта (кем, когда?) целенаправленного воздействия.

Термин «управление» равнозначен термину «менеджмент».

В экономической литературе сущность категории «управление» определяется следующими содержательными элементами [6, c. 10]:

1) наука (исследование законов и  закономерностей человеческих взаимоотношений  в их целенаправленной деятельности  и разработка форм и методов  их оптимизации);

2) специфическая практика, представляющая  собой набор определенных функций (планирование, организация, мотивация, контроль);

3) процесс (управленческие взаимодействия  субъектов и объектов в пространстве  и во времени со своими правилами  и процедурами);

4) специализированный персонал (орган  в составе организации, осуществляющий  управленческую деятельность);

5) искусство (способность применять  знания в решении управленческих  задач);

6) психология отношений групп  и личностей (использование психологических  приемов в понуждении людей  к целенаправленному действию).

В современном менеджменте можно выделить следующие специализированные блоки [9, c. 24]:

• Отраслевой (финансовый, производственный, банковский, социальный и т.п.);
• Предметный (фирмы, муниципалитеты, микрорегионы, регионы, федеральные округа и т.п.);
• Функциональный (стратегический, оперативный, инвестиционный, маркетинговый, антикризисный и т.п.).

Каждый из названных блоков содержит размытые границы, однако все-таки имеет достаточно выраженную сущностную определенность и весьма специализированное по формам и методам реализации содержание. Одни из них развивались достаточно сильно и получили организационно-структурное оформление (финансовый, маркетинговый, производственный, банковский и др.), другие находятся в стадии формирования (муниципальный, инвестиционный, антикризисный и др.). Это обусловлено диалектикой социально-экономических процессов прежде всего на макроуровне (национальная экономика), а также общим генезисом мирового хозяйства.

Наиболее остро эти процессы проявляются в условиях общественно-экономических трансформаций, что характерно для России последних десятилетий. Смена способа производства, изменение границ хозяйства, сдвиг экономических приоритетов кардинальным образом проявились в российской экономике на макро- и микроуровнях.

Кризисное состояние всей ее структуры на протяжении нескольких лет выдвинуло на первые позиции проблему формирования и развития антикризисного управления как на уровне государства, так и на уровне элементарных ячеек национальной экономики – низовых хозяйственных организаций (фирм). Понятия «антикризисное управление», «антикризисный менеджмент» являются сравнительно новыми в экономической литературе. В определенной степени это связано с быстрорастущими представлениями о произвольном характере кризисов, их трудной прогнозируемостью и в общем-то сравнительно коротким временем протекания. Причем если на уровне национальной экономики кризис представляет собой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных фирм, даже если их много, обращают на себя внимание, как правило, лишь у специалистов.

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода.

В условиях организационного стресса от топ-менеджера промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном – какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста, стабильности, отхода. В общем виде выделяются следующие эталонные стратегии бизнеса [12, c. 114]:

А. Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание  сбыта существующего продукта);

2) концентрический рост (расширение  сегментов рынка);

3) модификационный рост (обслуживание  новых потребителей).

Б. Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка  увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение  начатых программ в ожидании  успеха);

3) без изменений (замораживание  ситуации, прекращение перспективных  инвестиций);

4) снятие прибыли (прекращение текущих  в продукт).

В. Стратегия отхода:

1) сброс «жира» (установление минимально  возможного уровня накладных  расходов);

2) частичный отказ от операционной  независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) частичная распродажа активов (долей в фирме или фактических  активов);

4) банкротство;

5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря – вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высоко динамической среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь – наличие формул поведение персонала (одного или группы работников) в вариантных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента – это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию организации [13, c. 68]:

1 группа: правила оценки результатов  деятельности (они определяют курс  и формируют план);

2 группа: правила отношений с  внешней средой (они очерчивают продуктово рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений и  процедур внутри организации (организационная  концепция);

4 группа: правила повседневной  деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно – преодоление кризиса. Цели организации – это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических или иных средств отображения ее стратегического и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда), деловой среды, собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов), наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.

Применительно к хозяйственной организации ее цели можно ранжировать по следующим трем уровням [10, c. 201]:

1) официальные цели - идеалистические (направленные вовне);

2) оперативные цели – действительные (направленные во внутрь);

3) операционные цели – детальные (направленные вниз).

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей – операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).

Антикризисные стратегии фирмы существенно отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью, как в позитивном, так и в негативном плане. Сравнительная характеристика некоторых общих и антикризисных стратегий приведена в таблице 1.

 

Таблица 1 – Антикризисные стратегии фирмы

Показатели	Стратегии
	Общие	Антикризисные
Цели	Сбалансированное прогрессирующее функционирование	Быстрый выход из нестабильного состояния
Основное внимание	Долгосрочным программам	Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов
Средства	В основном из внешних ресурсов	В основном из внутренних ресурсов
Бизнес	Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка	Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынка
НИОКР	Фундаментальные разработки и исследования	Быстрая отдача при малых дополнительных затратах
Производство	Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам	Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарно-дифференциальный маркетинг