Антикризисное управление финансами предприятия ООО «ТОП-Книга»

Например, Э.М.Коротков рассматривает антикризисное управление во всем комплексе его проблем, связанных с государством, экономикой, производством, организацией, человеком. При этом принимаются во внимание не только возможные масштабы кризиса, но и его различные формы, содержание, причины и последствия.

По мнению многих экономистов, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное  управление рассматривается как  комплекс мероприятий от предварительной  диагностики кризиса до методов  по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный  менеджмент"⁶:

"Антикризисное управление - такая  система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный  характер и направлена на предотвращение  или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Принципы антикризисного управления заключаются в следующем⁷:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия (что может своевременно использовать возможности нейтрализации кризисных явлений).
• Срочность реагирования на кризисные явления (чем раньше начинают применяться антикризисные механизмы, тем больше возможностей восстановления у предприятия).
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию (уровень затрат по нейтрализации угроз должен быть адекватен уровню угрозы банкротства).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Функция антикризисного управления заключается в адаптации объекта к новым условиям хозяйствования с учетом рационального и эффективного применения к ним профилактических, оздоровительных мер, создание новых условий дальнейшего развития при минимальных потерях. Основной принцип антикризисного управления – постоянный мониторинг внутренней и внешней среды объекта исследования (в целях раннего обнаружения угрозы кризиса, своевременного улавливания сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения объекта, его конкурентного статуса). Одинаковое влияние внешних факторов по-разному отражается на состоянии объектов ввиду особенностей внутренней среды и связей с внешней средой.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в предверии кризиса, в процессе кризиса и при наличии его последствий? В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, регулирование времени принятия и исполнения решений (рис. 1.4)⁸.

Рис. 1.4. Причины кризиса и потребность в антикризисном управлении

 

Специфика антикризисного управления отражена в работах И. Кислухиной и Э.М. Короткова, Р.Н. Деникаевой, в частности:

• гибкость и адаптивность;
• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации программ;
• быстрота передачи и обработки информации;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуации;
• первоочередное решение краткосрочных задач, при учете стратегических целей;
• минимизация потерь и упущенных возможностей;
• наличие матричных структур управления, оперативных групп – комиссий, комитетов, конференций.

На разных стадиях развития производства могут возникать побудительные  причины осуществления новых  этапов развития. В результате возникают  и разные стадии антикризисного управления, которые приведены в табл.1.1

Таблица 1.1

Характеристика типов и цели антикризисного управления

№ п/п	Тип антикризисного управления	Характеристика сигналов об опасности  наступления кризиса	Сочетание функций регулярного  и антикризисного управления	Цели управления
1	Раннее антикризисное управление	Последовательно: затухание спроса – потеря позиций на рынке –  потеря рынка	Регулярная система управления, дополненная рядом специальных  функций и задач антикризисного управления	Стратегические цели: предотвратить  опасность кризиса предприятия, при наступлении которого не может быть осуществлена миссия предприятия, и создать потенциал прибыльности (эффективности), обеспечивающий долговременные преимущества (долговременное присутствие) предприятия в стратегических сегментах рынка
2	Опережающее антикризисное управление	Потеря конкурентоспособности: отдельного товара – всей товарной массы –  самого предприятия	Сочетают функции регулярного  управления и специальные функции  антикризисного управления	Среднесрочные цели: избежать надвигающегося кризиса неплатежей и продлить стадию стабильного функционирования предприятия  в соответствии с его миссией
3	Антикризисное управление в период несостоятельности (финансовое оздоровление, внешнее управление)	Последовательно: потеря потенциала прибыльности – потеря самоокупаемости  простого воспроизводства – неплатежеспособность	Функции антикризисного управления дополняются  рядом оперативных функций регулярного  управления	Ближнесрочные (тактические) цели выживания: восстановить возможности ведения  бизнеса и платежеспособность, а  также создать условия для  перехода к опережающему типу антикризисного управления
4	Антикризисное управление в период банкротства (конкурсное производство)	Стойкая потеря платежеспособности, характеризующаяся нормативными критериями	Функции антикризисного управления. Регулярное управление отсутствует	Комплекс целей в зависимости  от объекта управления: максимально  возможное удовлетворение требований кредиторов должника; сохранение предприятия как имущественного комплекса, позволяющее возобновить бизнес другим собственником, сохранение максимально возможного количества рабочих мест

 

В отношении организаций используются экономические (финансовый анализ, бухгалтерский учет, оценка объектов, инвестиционный анализ), правовые, организационные (реорганизация, реструктуризация, формирование новых организационных структур), кадровые способы осуществления антикризисного управления, а также стратегический менеджмент и маркетинг. В зависимости от использованных инструментов выделяют пассивное и агрессивное антикризисное управление, тактические и стратегические мероприятия. В основе пассивного антикризисного управления лежит уменьшение затрат, сокращение числа подразделений, персонала, уменьшение объема производства и сбыта; в агрессивном используются активный маркетинг, модернизация, улучшение управления, ведется поиск новых резервов. Тактические мероприятия (ликвидация убытков, использование консультантов, кадровые изменения, отсрочки платежей, кредиты) направлены на устранение последствий кризиса, стратегические (анализ потенциала, увеличение доходов) – на причины его возникновения, соответственно, первая группа мероприятий направлена на поддержку функционирования системы, вторая - на развитие объекта.

Как указывалось выше, критерием  введения антикризисного управления признается наступившая неплатежеспособность или прогнозируемая неплатежеспособность (антикризисное управление на пороге банкротства) объекта управления. Неплатежеспособность предприятия наступает тогда, когда  оно не способно погашать за счет своей  выручки обязательства в сроки, устраивающие кредиторов.

 

1.2.Категории и механизм антикризисного управления

 

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые  придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность  к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также  возможность эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности  механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы (рис. 1.5)⁹.

Результаты исследований экономистов свидетельствуют, что эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов ее выполнения:

• установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;
• выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми;
• определение допустимых отклонений от базовых показателей;
• разработка методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей.

Рис. 1.5. Диагностика как элемент системы антикризисного управления

 

В зависимости  от целей существуют различные стратегии  антикризисного управления, но для  каждой из них важно своевременное  распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и  факторов кризиса.

Диагностированию предшествует формулировка проблемы, которую фиксирует функция  контроля. После этого начинается анализ проблемы, цель которого – установить диагноз, т. е. выявить реальные расхождения (снижение, повышение, деформации) между оптимальным и фактическим состоянием параметров жизненно значимых в конкретной ситуации. После постановки диагноза принимается управленческое решение относительно устранения проблемы, следствием чего является предотвращение кризиса в организации. Исследовательский процесс диагностирования представлен на рис. 1.6.

 

 

Рис 1.6. Алгоритм процесса диагностирования  

 

Как видно из рисунка, контроль может  зафиксировать несколько проблем  негативного свойства. Задача аналитиков – проанализировать все проблемы, чтобы выявить ту из них, которая  наиболее отрицательно воздействует на деятельность организации. После этого  и начинается исследовательский  процесс в форме диагностирования.

Регулярному и антикризисному управлению свойственен одинаковый состав категорий (элементов) управления. Однако характеристики (параметры) этих категорий существенно  различны. Так, значительно различаются  цели и критерии управления, функции и факторы управления, методы и ресурсы управления.

Индивидуальность  социально-экономической системы  требует объединения диагностики  финансово-экономического состояния  предприятия с осуществлением мер  превентивной санации и проведением  превентивных исследований. В этом отношении детализация понятия  «кризис» объясняет процессуальную сторону антикризисного управления, поскольку фазы кризиса и стадии развития кризисных ситуаций обусловливают  стадии антикризисных мероприятий, но не наоборот.

Первая стадия кризиса, часто скрытая, — это  падение предельной эффективности  капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов  прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы  развития.

Антикризисное решение  этих проблем может лежать как  в области пересмотра стратегии  фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к  снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих  мест, повышению производительности труда и т.п. Однако масштаб и  сложность проблем можно определить и предупредить только на стадии диагностики, установив цели и методы диагностирования, свойственные данному этапу.

Вторая стадия кризиса — появление убыточности  производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия. Применяемые  в этом случае способы распознавания  отличны от других своей направленностью, методами и требованиями к исходной информации.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных  средств и резервных фондов у  предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением  производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация  предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния  требуют экстренных мер по изысканию  средств для их осуществления. В  случае непринятия таких оперативных  мер наступает кризис ликвидности  и банкротство (результат регрессии  четвертой стадии). Особенность диагностики  на этой стадии заключается в расчете  диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень  риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности  профинансировать даже сокращенное  воспроизводство и продолжать платежи  по предыдущим обязательствам. Возникает  реальная угроза остановки или прекращения  производства, а затем и банкротства. В этой ситуации диагностика с  использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности позволяет установить наличие факта  финансовой несостоятельности и  возможность нейтрализовать ее через  процедуру банкротства.

Таким образом, уточнение  понятий диагностики, этапов кризиса  предприятия и его банкротства, приводит к выводу, что первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса  фирмы составляют содержание кризиса  для его собственников. Четвертая  стадия представляет собой угрозу для  кредиторов. Введение в научный оборот этих понятий и их обоснование  обогащает теорию антикризисного управления объяснением специфики диагностических  процедур на каждой стадии кризиса.