Анализ конкурентоспособности предприятия "Мега Мир"

М. Портер предложил факторы, влияющие на конкурентоспособность  предприятия, разделить на несколько  типов.

Во-первых, на основные и  развитые. Основные факторы - это природные  ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная  и полуквалифицированная рабочая  сила, дебетный капитал.

Развитые факторы - современная  инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные  кадры и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.

Основные факторы существуют объективно, либо для их создания требуются  незначительные государственные и  частные инвестиции.

Развитые факторы часто  строятся на базе основных факторов. То есть основные факторы, не являясь надежным источником конкурентного преимущества, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы позволить  на их базе создать родственные развитые факторы.

Во-вторых, принципом деления  факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы  делятся на общие и специализированные.

Общие факторы, к которым  М. Портер относит систему автомобильных  дорог, дебетный капитал, персонал с  высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей. Специализированные факторы - это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые  в одной или в ограниченном числе отраслей.[18]

Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного  характера. Они имеются в значительном количестве стран. Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения  конкурентоспособности.

Из выше сказанного можно  сделать вывод, что в наибольшей степени, возможно, повысить конкурентоспособность предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов. От их наличия и качества зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления.

Конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих факторов, — это преимущество низшего порядка (экстенсивного  типа), имеющее непродолжительный  и неустойчивый характер.

Следует отметить, что критерии отнесения факторов к развитым или  специализированным постоянно ужесточаются. Это результат воздействия научно – технического процесса.

Поэтому ресурс фактора как  основа долговременного конкурентного  преимущества обесценивается, если постоянно  его не совершенствовать и не делать более специализированным.

И, наконец, еще один принцип  классификации — деление факторов конкурентоспособности на естественные (т.е. доставшиеся сами собой —  природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные.

Существует большое количество исследований факторов конкурентоспособности предприятия. Наиболее значимые из них исследования М.Портера. Конечно, создавать и совершенствовать сразу все типы факторов невозможно. То, какие факторы создаются, совершенствуются и эффективно используются, зависит от характера спроса на рынке, наличия и возможностей родственных и смежных предприятий, характера конкуренции и целей самого предприятия.

1.3. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности  производителя является важным инструментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В первую очередь  высшему руководству организации  результаты оценки конкурентоспособности  необходимы для решения следующих  задач: 

- установления целей  по конкурентоспособности;

- анализа достижения целей;

- выбора стратегии конкуренции;

-выявления конкурентных  преимуществ и разработки программы  повышения конкурентоспособности  продукции и организации;

- принятия решения об  инвестировании [2].

В настоящее время общепринятой методики оценки конкурентоспособности  организации не существует. Обзор  существующих подходов к оценке конкурентоспособности  организаций позволил объединить их в следующие группы.

 Первая группа включает  подход к определению конкурентоспособности  организаций, основанный на выявлении  конкурентных преимуществ. Представителями  этого подхода являются Портер  М., Азоев Г.Л., Юданов Ю.А.. следует  заметить, что данный подход возник  с появлением стратегического  планирования и развитием теории  конкуренции. Он позволяет провести  анализ достигаемых конкурентных  преимуществ организации, но не  дает точного количественного  выражения результатов оценки  и способности организации, анализа  выполнения плана повышения конкурентоспособности,  динамики конкурентоспособности  организации.[11]

 Вторая группа ученых  предлагает оценку конкурентоспособности  с использованием многоугольных  профилей. Она базируется на построении  векторов конкурентоспособности  по факторам: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажный  сервис, внешняя политика, предпродажная  подготовка (методика французских  маркетологов А.Оливье, А.Дайн, Р.Урсе, которую используют Голубков  Е.П., Беляев С.Г.). Однако авторы  не уточняют, как можно оценить  такие факторы, как «концепция»,  «внешняя политика», «предпродажная  подготовка».

 Другие ученые (третья  группа) – Беляев С.Г., Кошкин В.И.  предлагают рейтинговую оценку  конкурентоспособности организации  на основе следующих факторов: товар, ассортимент, цена, имидж,  сервис, упаковка, объемы продаж, сегмент  рынка, поставка и сбытовая  политика, реклама и стимулирование  спроса. Недостаток этого подхода  в том, что он оценивает только  маркетинговую деятельность предприятия,  но не учитывает других важных  ресурсов потенциала предприятия  (инновации, менеджмент, финансы  и др.). Авторами получена простая  сумма факторов, взаимная весомость  которых не учитывается.[3]

 Четвертая группа ученых  предлагает оценивать конкурентоспособность  организации на основе произведения  индекса по товарной массе  и индекса эффективности объекта  (Кожекин Г.Я., Зубик В.Б., Стариков  В.Я., Кожекина С.Г., Круглов М.И., Моисеева  Н.К.). Несовершенство этого подхода  состоит в том, что это упрощенный  подход к оценке, поскольку он  не учитывает такие важные  факторы, определяющие конкурентные  преимущества организации, как  уровень организации и осуществления  маркетинга в организации, финансы,  экспортный потенциал. Кроме того, большинство авторов не указывает,  как определить коэффициент эффективности  производителя.

 Разновидностью четвертого  подхода является метод, предложенный  Фатхутдиновым Р.А., который предлагает  оценивать конкурентоспособность  организации как взвешенную сумму  конкурентоспособностей основных  товаров предприятия на различных  рынках с учетом значимости  рынков.

 Пятая группа авторов  предлагает подход, основанный на  взвешенной оценке факторов конкурентоспособности  организации. Представителями этого  подхода являются Максимов И., Моисеева Н.К., Конышева М.В.. Интегральный  показатель конкурентоспособности  организации определяется по  правилам линейной свертки (оценка  факторов конкурентоспособности  отдельных сторон деятельности организации умножается на весомость отдельных факторов в общей сумме).[9]

Существуют различные  методики определения конкурентоспособности  организации. Профессор Гарвардской  школы бизнеса М.Портер определяет конкурентоспособность предприятия  как способность успешно оперировать  на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем  выпуска и реализации конкурентоспособных  изделий и услуг.[18]

 М.Портер показывает  пять факторов, которые, по его  мнению, в наибольшей степени  влияют на конкурентоспособность  предприятия:

-борьба с существующими  конкурентами;

-угрозы со стороны  новых конкурентов;

-возможности проведения  торгов с поставщиками;

-возможности потребителей  сделать свой выбор и осуществить  торги с ними;

-угрозы со стороны  альтернативных изделий и услуг  (продуктов-аналогов).

М.Портер в своем исследовании [17] показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия пытаются добиться конкурентных преимуществ.

1. Стремиться стать производителем  с низкими издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей  себестоимостью в данной отрасли  или сфере бизнеса.

2. Стремиться к дифференциации  изделий и услуг для более  полного удовлетворения нужд  и запросов потребителей, что  в свою очередь предполагает  более высокий уровень цен.

3. Сфокусировать внимание  на основных сегментах рынка,  для удовлетворения нужд и  запросов строго очерченного  круга потребителей, либо за счет  низкой цены, либо высокого качества.

 Добиться конкурентных  преимуществ, считает М.Портер, решая  одновременно как минимум три  задачи [25]:

- повышение качества и  потребительских свойств  продукта;

- снижение издержек и  сохранение максимально приемлемого  уровня цен;

- ориентация своей продукции  на целевые сегменты рынка,  где конкуренция в силу высокой  степени неоднородности рынка  ослаблена.

Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и  угроз объединяет SWOT-анализ. SWOT-анализ— это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. SWOT-анализ представляет собой последовательность следующих действий:

• определить основное направление развитие предприятия (его миссию);
• затем взвесить силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• после этого ставится цели, учитывая  реальные возможности фирмы.

Процесс  проведения SWOT- анализа  пре6дставлен на рис.1.

 

Рис. 1. Процесс  проведения SWOT- анализа

После проведения SWOT-анализа  можно более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный  путь развития, избежать опасностей и  максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

В целом, проведение SWOT-анализа  сводится к заполнению матрицы, изображенной на рис. 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны предприятия, а также  рыночные возможности и угрозы.

Рис. 2. Матрица SWOT-анализа

 

Сильные стороны предприятия —то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны предприятия —это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Рыночные возможности —это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.[17]

Рыночные угрозы —события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Моисеева Н.К. [20] предлагает оценивать конкурентоспособность  фирмы, используя следующие методы:

• по сравнительным преимуществам;
• по теории равновесия фирмы и отрасли (по факторам производства);
• по рыночным позициям фирмы;
• структурный;
• функциональный;
• по методу “профилей” и качеству продукции;
• матричный.

Непосредственно измерить сравнительные  преимущества невозможно, поэтому Моисеевой Н.К. было предложено несколько косвенных методов. Одним из наиболее часто используемых методов является метод, построенный на предложении: чем ниже издержки производства в отрасли, тем большими преимуществами обладает отрасль по отношению к конкурентам.