Управління конкурентоспроможністю підприємства

Производственные показатели:

• Пассажиропоток за прошедшие три года вырос в 1,55 раза и достиг в 2009 году 5 миллионов 26 тысяч пассажиров, включая 3 миллиона 967 тысяч перевезенных на международных рейсах, и 1 миллион 59 тысяч на внутренних рейсах
• Пассажирооборот за период с 2007 по 2009 гг. вырос на 59,3%, и составил 18 732 миллиона пассажирокилометров, 13 931 миллион из которых пришелся на международные перевозки, а 4 801 миллион на внутренние
• За отчетный период количество перевезенного груза увеличилось более чем в полтора раза и достигло 29 355 тонн
• В течение трех лет «Трансаэро» открыла 40 новых рейсов, и в 2009 году авиакомпания выполняла полеты по 87 международным и 24 внутрироссийским маршрутам

Доля «Трансаэро»  на рынке пассажирских авиаперевозок  в России по пассажирообороту выросла с 10,7% в 2007 году до 16,7% по состоянию на 2009 год (по данным Транспортной клиринговой палаты России)  
Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды авиакомпании «Трансаэро»

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда  является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы  определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление как  о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

2.1.Анализ внешней среды авиакомпании «Трансаэро»

 

Внешняя среда организации - это условия и факторы, которые возникают в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывают или могут оказать воздействие на её функционирование и поэтому требуют принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия  на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных  публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём прежде всего выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации  является источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания  её внутреннего потенциала на должном  уровне. Организация находится в  состоянии постоянного обмена с  внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

 

                                            Анализ внешней среды                         Таблица 1

 

Наименование  фактора	Степень значимости		Характеристика  воздействия
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО  ВОЗДЕСТВИЯ
1. Сотрудничество с авиастроительным концерном «Боинг»	Высокая		«Боинг» выпускает одни из лучших гражданских самолетов в мире, их продукция востребована на рынке и является гарантом качества и надежности перевозок. Сотрудничество с ней – фактор, привлекающий пассажиров воспользоваться услугами авиакомпании «Трансаэро».
2. Соглашения с другими отечественными авиаперевозчиками и компаниями СНГ о совместной эксплуатации рейсов на принципах код-шеринга.	Средняя		Соглашение о совместной коммерческой эксплуатации авиарейса двумя и более авиакомпаниями, одна из которых является оператором, а остальные —маркетинговыми партнерами является важным коммерческим ходом авиакомпании, обеспечивающим дополнительную прибыль и расширение клиентской базы.
3. Соглашения о социальном сотрудничестве с Правительством Санкт-Петербурга и Администрацией Орловской области.	Средняя		Данные соглашения являются важнейшими для осуществления деятельности авиакомпании во внутренних межрегиональных перевозках, обеспечивающими определенный постоянный уровень заказов.
4. «Трансаэро» и «Финансовая Лизинговая Компания» подписывают договоры о лизинге 10 воздушных судов Ту-214.	Средняя		«Трансаэро» становится первым и единственным в России эксплуатантом  самых больших в мире пассажирских самолетов Боинг-747 вместимостью 468 пассажиров.
5. Соглашение с американской лизинговой компанией «Пегас» о лизинге шести новых самолетов Боинг-737-800 Next-Generation.	Средняя		Определяет лидирующее положение авиакомпании на рынке авиатранспортных услуг и является показателем финансового положения компании.
6. Контроль со стороны Федеральной Антимонопольной службы	Низкая		Позволяет Авианове являться правомерным участником рынка  авиапревозок. Контроль за ценами на билеты, контроль за соблюдением законодательства о конкуренции.
7. Благотворительная деятельность	Средняя		Этот фактор является общественно значимым, что выделяет «Трансаэро» среди остальных компаний.
8. Брендовая  марка авиакомпании	Высокая		Пассажиры при выборе рейса руководствуются в основном репутацией авиакомпании, степенью безопасности полетов, уровнем обслуживания, качеством услуг.
Факторы косвенного воздействия
Наименование  фактора		Степень значимости		Характеристика  воздействия
1. Мировой финансовый кризис		Средняя		Кризис оказал влияние на все отрасли экономической  деятельности, а том числе и  транспортную. Многие рейсы «Трансаэро» были задержана и оказались под угрозой невылета.
2. Цены на  топливо		Высокая		Повышение цен  на топливо увеличивает издержки авиакомпании, однако, «Трансаэро»  стремится сохранять цены на свои услуги на приемлемом уровне, чтобы  не растерять своих клиентов.
3. Распространение систем электронной покупки билетов		Среднее		В 2009 году авиакомпания «Трансаэро» полностью перешла на электронный билет. В собственных офисах авиакомпании и у всех ее агентов по продаже выписка традиционных бумажных больше не осуществлялась. Это был важный шаг на пути развития и совершенствования электронной коммерции, пионером которой в нашей стране «Трансаэро» стала еще в 2007 году, когда она начала продажу электронных билетов на собственные рейсы и первой в России ввела регистрацию на рейсы через Интернет.
Развитие туристической  отрасли		Среднее		Воздушный транспорт  является лидерам в международных  перевозках, обслуживающих туризм. Поэтому от туристической отрасли  зависит и востребованность авиаперевозок.
Государственная поддержка авиационной отрасли		Низкая		Предоставляются налоговые льготы авиакомпаниям, оказывается  безвозмездная финансовая помощь в  виде субсидий.
Уровень платежеспособного  спроса населения		Высокая		Уровень платежеспособного  спроса населения оказывает прямое влияние на деятельность авиакомпании, определяет целевую аудиторию услуг авиакомпании, таким образом позволяя делать прогнозы по поводу будущей прибыли и объемов перевозок.

 

Проанализировав влияние факторов внешней среды, можно сделать вывод о том, что в условиях постоянно меняющегося рынка и внешних факторов авиакомпания «Трансаэро» имеет довольно крепкие позиции, занимая свою собственную нишу авиаперевозок.

2.2.Анализ  внутренней среды авиакомпании «Трансаэро»

 

Внутренняя  среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

 

                                           

 

 Анализ внутренней  среды                         Таблица 2

 

Функциональная подсистема	Роль в бизнес-процессе	Характеристика функций
1. Подготовка пилотов и стюардов в иностранных авиакомпаниях.	Средняя	Высокий уровень подготовки специалистов, привлекает клиентов.
2. Специальная программа поощрения постоянно летающих пассажиров «Трансаэро Привилегия».	Средняя	«Трансаэро» проводит специальные программы для различных клиентов.
3. Отношения  в коллективе	Высокая	Взаимодействие между работниками дает возможность грамотно использовать конструктивные конфликты.
4. Ресурсы	Играют значимую роль, поскольку это влияет на качество услуг.	Представляют собой продукцию, сырье, оборудование, поставляемое в аэропорт поставщиками.
5. Цели компании	Влияют на стратегическую программу развития	Целями ОАО «Терминал» являются: устойчивое экономическое состояние компании,  эффективная система управления компанией, взаимодействие с внешним окружением, повышение авиационной безопасности и т.д.
6. Нормы поведения  сотрудников	Играет немаловажную роль в деятельности организации, так  как от этого зависит имидж компании в глазах потребителя услуг.	Определяет  эффективную деятельность компании.
7. Персонал	Средняя	От обслуживания персонала во многом зависит выбор потребителя.

 

 

2.3. SWOT-анализ.

 

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Рассмотрим их на примере авиакомпании «Трансаэро».

 

Внутренняя  среда	Сильные стороны:   - брендовая марка; - крупный парк авиационной техники; - сотрудничество со  многими иностранными партнерами, в т.ч. «Boeing»; - применение новейших  достижений науки и техники; - различные ценовые  программы; - увеличение  рабочих мест, прием на работу  без опыта, предоставление обучения.	Слабые стороны:   - средний уровень цен; - использование в основном иностранных самолетов; - недостатки рекламы.
Внешняя среда	Возможности:   - увеличение числа  рейсов, пассажиропотока; - закупка новейшего  оборудования; - заключение контрактов и соглашений; - разработка четкой  стратегии, постановка достижимых  целей.	Угрозы:   - угроза экономического  кризиса в стране; - угроза терроризма; - ухудшение  политической обстановки в мире  и ограничение числа стран,  куда могут совершаться перевозки; - увеличение  цен на топливо; - угроза мирового  финансового кризиса;

 

 

Глава 3. Миссия и  цели авиакомпании «Трансаэро»

 

Миссия организации  является важнейшей составляющей стратегического  плана развития любой компании. Она  определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии это формулировка основной цели компании чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Четкая формулировка миссии действует как невидимая  рука, которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании. Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров.

 

Миссия авиакомпании «Трансаэро»

Основная миссия авиакомпании «Трансаэро» - быть лидером в постоянно меняющемся мире.

Быть лидером  – это умение оценивать перемены и на основании накопленного опыта  успешно управлять будущим.

 

2. Философия

В основе корпоративной  культуры авиакомпании «ТРАНСАЭРО»  лежит философия, определяющая приоритеты деятельности всех сотрудников компании:

Клиент   | Безопасность   | Стабильность   | Современность   | Открытость

Клиент –  управление взаимоотношениями с  клиентами является частью бизнес стратегии  компании, целью которой является создание, развитие и укрепление отношений с клиентами, повышение удовлетворенности клиента.

Безопасность  – разработка, внедрение и развитие стратегии, систем и методов управления, а также соответствующих процессов  для того, чтобы все клиенты  и весь персонал компании были уверены в том, что наша деятельность полностью соответствует высокому уровню безопасности, и аналогичные требования предъявляются ко всем поставщикам услуг.

Стабильность  – заложенные основы, подкрепленные  приобретенным опытом, позволяют нам двигаться вперед.

Современность – «Трансаэро» всегда идет в ногу со временем и на шаг впереди. Их работа служит для других эталоном.

Открытость  – авиакомпания «Трансаэро» открыта для сотрудничества, открыта для клиентов, открыта для поставщиков, для России, для всего Мира.

 

Цели  организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели организации должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
3. Цели организации должны быть достижимыми, - чтобы служить повышению эффективности организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.